谈到低潜能员工，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象，其实在张铁心里，低潜能的员工未必如此。
上不去、下不来的尴尬
张铁在一家跨国公司工作快三年了，会计领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却遇到了棘手的事情。事情说来还是在如何安排小俞的去向。
两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，还可以靠他传帮会计一批新员工。
小俞过来以后，的确会计出了一批人，但也存在很明显的一些问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。张铁把他送去参加了两次主管技能培训，但没有什么很大的改善。
两年下来，小俞的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为小俞就是适合当干事的，不太适合做管事的。
小俞也曾和张铁长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“张总，我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的，但我真的很不愿意离开公司，你看有什么其他的办法能安排我吗？”看着小俞信任和期待的眼神，张铁答应试试看。
一周过去了，张铁想了好几条对策，看来看去，对公司、对小俞能达到双赢的方案，还真的没有：
——山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派小俞回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让小俞回山东做员工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。
——对于上海这里市场主管的职位，小俞不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。
——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。
对于小俞这样潜力较低的员工，该怎么办？张铁觉得自己也是上下为难。
什么样的低潜力员工需要发展？
小俞的例子让人想起著名的彼得定律：“在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位。其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任员工所占据。”
小俞在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。
张铁认为小俞属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。潜力和能力最大的不同之处是：
在工作中有时会把高能力和高潜力混淆，但是有时也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。比如小俞的执行能力就很高，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是在管理类职位方面的发展潜力比较低。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。
作为任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确对“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：
1.员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？
有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计上的水平一般般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。
2.公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？
匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务分析和市场分析，行政和市场支持等。职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的会计链部门去工作。
