通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整体领导力。
华立集团作为一家大型民营企业，正处于高速发展的阶段，管理层领导能力的高低是能否保持企业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力，集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系，并藉此构建了一个领导力发展系统。
以胜任素质模型为坐标进行人才评估
华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、平级、下属及其他相关人员。
华立集团高级管理人员的360度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分，前者由十项素质项构成，是所有被评估者都应该具备的；后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质，因职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具：
一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和；
二、360度反馈。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系；
三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评，了解作为管理人员所需具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。
人才评估共分三步：
第一步：通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任素质的进一步提升与发展。
图一、图二是通过对《360度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。
该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近70%，即在被评估的83人中有61人在该项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在83人中仅有4人具备该项优异素质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。
第二步：待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提出改善的建议。
从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为37人，占全体的44.58%。同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提升比例为30%以上。
第三步：重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研发类等。试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计11人，分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。
从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有11个人当中，具备该项素质的人数。财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有管理培训的持续投入。
避免四个误区
胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区：
一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆；
二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估工作带来难度；
三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身；
四、上级担心员工利用360度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。
