当一个企业的员工不再是遍布中国而是遍布世界，当金发碧眼或者黝黑皮肤的人要和黄皮肤黑头发的人在一个车间里工作的时候，这意味着法国人、美国人或者韩国人都成为一个中国企业的员工，他们要和中国人站在一起，为了某一个目标而一起工作。那么，面对着这些不同文化不同背景不同习俗的人们，初出国门的中国企业是否具备了与他们相处和管理他们的能力？可能大多数企业还没有。比如，在员工能力方面，很多企业都缺乏全球化的人才以及专业的管理能力，虽然这些人才不乏创业热情；在员工思维模式方面，很多企业的文化缺乏对其他文化的包容性，也没有建立起全球一致的绩效薪酬体系；在员工治理方式上，很多企业没有建立起系统和流程，没有明确的方法来整合全球资源。
通过对惠普、趋势科技、天狮、格兰仕等企业的采访，我们总结了一些成功的经验。
首先，企业应当善于利用世界各地不同的人才优势并调和不同文化的矛盾。全球化的企业要充分利用全球人才的优势，趋势科技在早期以创业型的来自台湾的人才为主，它在海外拓展市场、打造自有品牌的过程中大量引进专业人才和其他文化背景的人才，最终有了今天的“混血团队”——14人、6个国籍的最高领导团队。在这个背景之下，全球化的公司不可避免地要调和多个民族的文化与本公司文化的关系。一个全球化企业的领导者，应当有包容的气度和整合的力量，文化虽有强弱之分，但并无优劣之别，包容和整合多元文化，建立企业内部兼收并蓄的文化，把文化的差异统一在企业的核心价值观之下，才能确保全球运营的效率和整体目标的达成。
其次，全球化的企业应当构建科学的管理体系。如何管理位于世界各地的分子公司的员工？如何考核他们的绩效？这可能是让很多正在走出国门的企业颇感头疼的问题。天狮集团的方法或许能给我们一个启示。虽然信息化工具不是万能，但利用工具建立起企业内部人力资源管理的规范流程，就避免了不必要的混乱。而建立合理高效的绩效考核体系，则能把世界各地的员工统一在一个价值体系之下。
最后，员工本地化。这一点是很多企业在海外扩张中采取的成功方式，海尔、格兰仕都不约而同地把海外公司交给当地人去管理。张瑞敏始终信奉“只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡，”他肯定也相信，美国人经营的公司才能够在美国市场取得更大的成功，虽然这家公司贴着“海尔”的标签。
来源：《当代经理人》
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