CRM项目成本的评估通常是基于每用户的平均成本而得出的，并没有考虑涉及到的复杂程度。但是，根据德勤咨询的CRM实践，一个CRM项目的复杂性是影响其成本的最重要因素。
不要忽视常识
成立一个专家项目管理小组，计算整个项目周期的成本，然后作出一个现实的ROI评估，这是基本的要求。但是在匆忙实施最新、最好的技术时，有时一些常识性的道理却被忽略了。
在项目实施过程中，避免项目范围无序蔓延很重要。这种情况通常会在以下情形下出现：人们突然发现为了达到原先预期，需要更多的功能或应用;一些部门利用正在进行的项目增加其他的应用。
很多项目在项目建议和实施过程中并没有真正考虑到项目对公司的最终价值。比如在无线CRM的案例中，Forrester声称许多公司“将无线视为玩具，许多IT领导人将其精力集中在塑造酷型设备和精英用户，而并没有去识别公司真正需要实现无线自动化的场合。”
考虑复杂性
分析家认为另外一个问题是行业benchmarks可能会引起误导。例如，CRM项目成本的评估通常是基于每用户的平均成本而得出的，并没有考虑涉及到的复杂程度。但是，根据德勤咨询的CRM实践，一个CRM项目的复杂性是影响其成本的最重要因素。
比如，一个很复杂的CRM项目，会包括销售、营销和客户服务过程以及大量的应用客户玩具作;而一个简单的项目可能只涉及到销售和营销过程，同时客户玩具作也很少。
德勤说，在作出了CRM项目的复杂性估计后，进行基于每用户的成本估计将更为安全。以下的行业基准可以作为大致的参考：
对于一个具有1000个用户的高复杂项目来说，每用户的成本是$50,000，而当用户数增加到5000人时，每用户的成本将降低到$15,000左右。
而对一个中等复杂程度的项目来说，其每用户成本的变动范围大致是由500个用户时的$30,000到5000个用户时的$10,000左右。
对一个低复杂程度的项目，其每用户成本变动范围则是从100个用户时的$15,000到5000个用户时的$10,000。
