一、 中小企业的定义
中国对中小企业的定义是：工业企业：从业人员2 000 人以下，资产3 亿元以下，年销售额4 亿元以下，其中小型企业为从业人员3 0 0 人以上，资产3 000 万元以上，年销售额4 000万元以上。商业企业：从业人员500 人以下，年销售额1.5 亿元以下。其中小型企业为从业人员100人以上，年销售额1 000 万元以上。美国对中小企业的定义为资产10 亿美元以下，年销售额83 亿美元以下。
从以上定义不难看出，中国网印界的企业大部分应为中小企业。据2002 年统计，在中国已注册的3 570 万家工商企业中，中小企业占了99%，欧盟的1 800 万家注册企业中，中小企业为1 792 万家，占99.5%，产值占55% 以上，吸纳了7 0 % 以上的就业人员。
二、 中小企业的特点
用一句话概括：中小企业的优势、机遇明显，但竞争与风险并存。同大企业相比，中小企业的优势在于经营决策快，成本及综合风险相对较低，同时对市场反应敏锐，行为灵活，反应速度较快。并且，中小企业中私人家族经营者较多，内部命令一元化，执行力强，能快速协调企业内部的所有资源，使之效率、效益最大化。但是，同大企业相比，中小企业在技术、资金、人力资源、信息获取等方面的能力较弱。据统计，在全球每年倒闭的企业当中，80% 以上是中小企业。
网印企业的产品均不是最终消费产品，所以在经营学的范畴内应统称为“夹缝产业”，其特点是既要在夹缝中求生存，但比较最终消费品企业，“夹缝产业”的产品又可获取极高的附加价值。所以，如果把握住机会，强化经营，网印中小企业做强做大的可能性极高，可供选择的发展方向极多。
三、保持网印中小企业特点并快速发展的渠道
1 ．应下大的力量确立核心技术及技术创新力
网印中小企业做强做大的关键是确立自己的技术，其中研发能力的强弱和相对应的商品化能力决定了企业是否能获取最大的附加价值。在此基础上，如何使技术最快地转化成品质稳定的商品，并努力延长商品的生命周期也是至关重要的。
中国的网印企业普遍起点低、历史短，技术储备及力量薄弱。而国外同行在很长的历史发展过程中积累了非常多而好的技术与产品，他们希望使自己的产品快速进入中国市场。但由于对中国市场不了解，所以普遍希望寻找最佳的合作伙伴。中国网印企业要想快速发展，不应只在代理某一品牌上下功夫，而应把握最佳时机，引进先进技术，实现技术及产品生产的本地化，才能长期发展。我们很少听说先进国家有著名的经销商，但著名的生产厂家比比皆是，道理就在此。生产企业的利润和对抗市场竞争的生命力是经销商所无法比拟的！
田菱公司之所以在成立后的短短2 年时间里即取得了飞速的发展，确立了在行业的地位，就是得力于引进日本三菱丽阳株式会社全套的高分子聚合的设计、工艺、生产技术与设备，并迅速商品化，在小膜花纸行业所用的调墨油及封面油领域，迅速打败了欧洲的竞争对手，只用1 年的时间即实现了月销售8 0 吨，市场占有率第一的目标。
在这一过程中，重视技术引进，确保原料稳定的供应链，强化技术服务型的销售，建立客户的忠实度，也是田菱公司成功的关键。
2 ．对现金流的管理
中国的中小型企业的创业，一般情况下均是自筹资金。要想迅速发展，做强做大，均面临资金紧张的困惑。而中国现在的银行体制还不能像先进国家一样对中小企业进行强有力的资金支持。只有靠企业自身加强管理，开源节流，加速资金周转，才能创造最大效益，网印界的经营者应非常重视现金流量表的分析，在资金紧张时，应本着稳健与保守的原则，获取现金盈利而不是账面盈余。
3 ．成长方式的选择
中小企业发展的成长链主要有三种模式：即单元化，多角化及跨地域化（全球化）。
单元化：即以自己的核心技术生产特化的单一产品，追求技术与品质的提升，拉大与同类产品竞争对手的差距，最大限度地扩大市场占有率，延长商品生命周期。
多角化：扩大品种及行业，采用多角化发展，获取最大的创业成本。这里非常重要的是对市场及产品的判断。如果判断失误，所承受的损失对中小企业来说是致命的，俗话说隔行如隔山，所以中小企业在多角化发展中需特别慎重。
跨地域化（全球化）：将自己的产品销售到新兴的市场地区，这一地区包括国内新地区及国外市场，我们高兴地看到网印企业近年来不断扩展在国内的生产及销售网点，并勇敢地走出了国门。此时成功的关键是要对新兴地域的语言、文化、商业习惯、法律法规有充分的了解，并有熟悉这一地区运作的人才或合作伙伴。
4 ．确立自己的品牌
品牌的重要性不言而喻。而品牌的基础是通过坚实的技术与品质长期努力培养的结果。它最终将成为企业宝贵的无形资产。企业应努力培养企业文化，重视企业形象，并最终以法律形式注册自己的商标，保护自己的知识产权与技术秘密，从而最终确立在网印界的品牌地位。
5 ．强化管理、建立学习型企业
中小企业创立之初，是以创业者的人格魅力及权力、权威来进行管理的，这在创业期是重要及有效的，它也是所有企业确立企业文化的初始源泉，但企业进入成长期后，随着企业规模的扩大、人员增多、组织肥大，创业者的管理如果事无巨细，反而会降低企业运转的效率并阻碍企业的发展。在这一时期，各企业人员及部门责、权、力的明确及团队精神的培养非常重要，但它是建立在日常、重要、紧急、决策的工作的分工、中层干部及管理者的高度职业化、专业化的基础之上的。为达到这一目标，企业全员的学习及企业规则的建立就变得非常重要。
6 ．人力资源管理
中小企业在成长期中，均会面临人力资源的困惑。一方面苦于找不到所需的人才，一方面企业长期培养的人才又跳槽或流失。在中国经济高速发展，行业的成熟化率极低的情况下，这一现象更为普遍。如何解决这一问题，各个企业都有一些措施，如让优秀员工持股，提高工资，解决住房，消除后顾之忧等，但这些措施均不是良丹妙药，而这一问题会是我们网印中小企业永远的课题。
在此，我想把美国著名的社会心理学家马兹罗的“人类欲求五阶段”的学说介绍给大家，作为人力资源管理的参考。这一理论现在己成为工商管理学（ 包括M B A 课程）的必修理论，是被实践证明的精典学说。
马兹罗认为，人类在生命周期中的欲求（欲望与需求）从低到高有五个阶段，按顺序发展，不会跳跃，不会中断，也不会返复。这五个阶段的欲求按顺序是：生理、安全、归属、自我价值、实现自我。
第一阶段的生理欲求：人类最原始的欲求，即是吃饱穿暖，满足生理上生存及延续生命的要求。
第二阶段的安全欲求：实现生理欲求后，人类所追求的是生存、生命的稳定及质量的提升，也就是吃饱穿暖后，要吃好穿好，并要确保这一过程的长期稳定与生命生存环境的安全。
第三阶段的归属欲求：在实现生理及安全欲求后，人类进而追求所在企业组织中，自己与他人良好的社会关系，也就是需要朋友、需要良好的社会及组织的关心与关爱。
第四阶段的自我价值欲求：所在的企业或组织承认自己的存在价值，表现在自己的知识、能力、人格受到尊重，地位、权威、威信得到保护，自己的价值被组织及社会所承认。
第五阶段实现自我的欲求：是人类的最高追求，它表现在人类在走过前面四个阶段后，将会去努力实现自己的人生理想与梦想。而此时，企业如果不能提供其实现自我的平台，他就只能另立门户或远走高飞了。
以上是我在日本留学及长期做外企经理人的一些体会，既抛砖引玉，又班门弄斧，请批评指正。
信息来源:丝网印刷
