艰难的革新
从2001年开始，旺旺针对日渐衰落的批发市场，还想继续对其挖掘潜力，与依据各地批发市场的规模和交易量，将其划定等级从而投入重兵进行攻坚。旺旺初步将省会中心城市的批发市场定为A级或B级市场，地市一级批发市场为C级，县级批发市场为CX级。再依据产品线将业务人员分为以米果为核心产品的批发一部，以休闲食品为核心的批发二部。希望产品品项分开后有利于单一品项业绩的增长，但此举无非是原有经销商的门店里多坐了一个旺旺的业务员而已。在经销商数量并未增加的情况下，徒增业务员有何用处，只不过是原来一个人的活交给两个人干了，对销售的增长毫无益处，而费用却大大增长了。反映在2001-2002年财务报表上，旺旺销售额仅增加了1000万美元，税前净利却减少了1000万美元，由0.9亿减至0.8亿美元。
此招不灵，那么是不是可以单独拿出一些品项，以批发市场为单位，寻找独家经销呢？于是在全国范围内寻找各个单品的独家经销商活动规模浩大地展开了。伴随着旺旺集团这一重大举措，全国各大报刊上的旺旺招聘广告也是此伏彼起。如此多的工作总是需要人去做的吧！然而老品项都把持在旺旺原有客户的手中，新产品利润有限又前途未卜，更何况旺旺公司在没有专门业务人员配合的情况下，仍然根据批发市场的规模向经销商设定了首批进货的底线、保证金和月保最低销售额。旺旺公司在产品上市初期总是承诺诸多便利，一旦产品好销，马上见钱眼开，提高经销商的销售目标，在不能得到经销商积极回应时，立即另觅新欢，如此操作使通路严重透支，最终导致该产品价格混乱，经销商无利可图，最终只能放弃该产品。在给经销商留下一堆麻烦事和滞销品后，旺旺公司立马转身走人，因为在整个合作过程中一直都是旺旺公司主导着合作双方。经销商在先付清货款后就无奈的被捆绑在旺旺的战车上，往前走还有一线希望，否则就只有死路一条。当前进受阻时，旺旺公司都会在第一时间抛弃合作伙伴，让经销商们独自去承担失败的痛苦。市场巨大的不信任最终导致了声势浩大的独家经销商政策无疾而终。
在通路变革上费尽心机的旺旺公司，至此依然没有清醒地认识到其失败的根源在于极度的自我中心和市场活动中的缺乏诚信行为，而将种种问题归因于“人的因素”，认为是业务执行力不够，于是在按产品线将业务分为批发一部、批发二部还不能提升业绩的情况下，就又将产品线再细分，将整个营销体系拆分为八大事业部，寄希望于通过减少业务负责的产品品项来提高单一品项的销售业绩。拆分事业部前，旺旺的经销商都是其全品项的经销商，都同时经销糖果、饮料等。突然间，不同的产品由不同的业务代理负责了，这些人又同时服务于一家经销商。其直接后果就是造成了业务体系人员激增，身着旺旺工服在批发市场涌动的身影突然多出了好几倍，刚走一拨又来一拨，旺旺经销商门店里的凳子都快不够坐了。
旺旺公司从刚进入大陆时，年销售额只有几百万元的一个小公司飞速膨胀成为年销售额40亿元的集团公司，但在此过程中很少看到经销商也伴随着旺旺的成长而壮大起来。原因是经销旺旺产品产生的利润根本不足以使其发展起来，再加上旺旺公司不停地开发新的经销商，商家之间的价格战只是做大了旺旺这张饼。看似坐收渔利的旺旺公司，实际上通过在大陆十几年的发展并未形成一个稳定而健康的销售网络，这才是其多年市场运作的最大败笔。在决胜终端的时代里，旺旺既缺乏直接操作终端的意识和能力，又无可以依赖的经销商网络，因为旺旺的经销商都与旺旺公司犯有同样的毛病，根本不具备配送终端的能力。旺旺多年的市场运作并未培养出可以面对市场变化而顺时而变的经销商，因此将日渐强大的终端市场拱手让给了其他厂家和竞争对手。
在这个终端为王的年代里，旺旺公司既没有经验和能力去做好大卖场，又不具备直接向中小型卖场供货的配送能力和风险意识，更无可依赖的经销网络，众多的业务人员都拥挤在日渐狭小的批发通路里彷徨。旺旺在中心城市的竞争优势和品牌号召力正在逐渐丧失，而旺旺高层又在惯性思维的指引下，舍本逐末地将精力向批发通路末端县域，甚至乡镇一级转移，与渠道日益扁平化的大势背道而驰。
制定正确的渠道策略，真正重视起日渐强大的商、超通路，摒弃沿用已久的压货做法是旺旺急需解决的意识和观念问题。
旺旺曾经赖以成功的产品品质优势，正在随着技术的普及而丧失怠尽，竞争的加剧、商品的丰富多样以及消费者取向的多元化，使得营销活动的科学性越来越高，而旺旺躺在过去成绩上的陶醉和满足，可能成为其不断学习和进步的障碍。老产品业绩的衰退，新产品上市后的不成功，加上旺旺正在逐渐丧失的核心竞争力，日益缩水的通路，失控的终端，广告、促销等营销手段的落伍，处处彰显着一个日暮黄昏中的食品王国。旺旺还能“旺”下去吗？
缺乏“人本”的企业文化
应该说旺旺雪饼的成功除了得益于其技术方面的领先优势和率先进入大陆市场的先机外，与旺旺集团独具特色的企业识别系统也不无关系。
在企业名称和产品名称方面旺旺深具中国传统色彩，又迎合了中国人追求幸福安康的心理需求博得了一个好口彩。实际上在旺旺集团内部对于“旺旺”另有一番解释，一方面旺旺雪饼为一片一片，旺旺希望消费者能够“one and one”不停地消费雪饼，取其谐音之意为“旺旺”。一方面旺旺集团立志在食品王国长久不衰的称王，取“日日为王”之意是为“旺旺”。
单就旺旺企业文化中所标榜的惜缘、延揽人才、大团结而言应该是突显了管理理论中的“以人为本”的思想而在实践中旺旺的企业文化却走偏了方向。旺旺用人观的核心可以说是建立对员工极端的不信任基础之上的。如旺旺与员工签订的劳动合同就是完全站在公司立场上处处体现公司的无理和霸道的不平等的合同。
旺旺对于员工的不信任特别是大陆干部的任用中的不信任，从员工的入职手续中就能够得以淋漓的体现。凡是在旺旺集团工作的大陆员工在正式办理入职手续前，必须有员工亲友签署的对旺旺员工行为责任的格式化无条件的担保协议书，内容是由于旺旺员工的行为引起公司蒙受损失时，员工亲友无条件承担赔偿责任，否则不能在旺旺集团工作。旺旺集团来自台湾，固此最初的旺旺高管也都来自台湾。但随着旺旺在大陆十几年的发展，旺旺的主要干部几乎都清一色的是台湾干部，旺旺“本土化”的进程甚至远远落后于很多国外企业。
又如在旺旺集团管理规章中就明确标明员工因事请假要扣除日薪×事假天数，然而日薪的换算标准却是，日薪=月薪资/20.92。这个20.92何来？在旺旺集团至今还未施行每周双休的情况下是极不合理的，但此饱受争议的规章旺旺集团可以一直沿用到今天。
旺旺集团等级制度森严。像旺旺集团这样一个注重思想，行动高度统一，极度强调业务执行力的半军事化管理的销售组织。要求员工统一着制服装，每日统一出晨操，进行队列训练，集体呼口号的严格程度不亚于对其销售业绩的严格要求。
在旺旺集团内部无论是上海的总部还是各地的工厂，分公司里，下属见到上级无论是否相识都要问候“长官好”，在旺旺集团内部所有员工都统一着工装，佩带胸卡，因为几乎所有的高阶主管都来自于台湾。这样即使不用看对方胸卡上标明的官阶，只要留意到对方的言谈举止像是台湾人，这必定就是“长官”了。“长官”这个极富历史和政治色彩的称谓在旺旺集团内部的大陆员工和台湾高管之间犹如划出了一道鸿沟，隔阂难以消除而且愈久弥深。
激励制度的不完善也是旺旺发展乏力的又一弊病，整体待遇偏低，又缺乏一个合理的晋升制度和绩效考核制度，导致了整个集团积极性不高，人浮于事，而庞大的机构又只增费用不增效率。旺旺员工的待遇之低也是国内同等规模公司中少有的，不要说与国内的欧美企业进行比较，就是与在国内发展良好的台资企业康师傅、统一相比，旺旺的薪资也是最低的。然而旺旺高管们经常标榜的是旺旺销售额不及康师傅的1/2而利润却数倍于康师傅。这正是旺旺经营指标中的“高利润、高成果”所追求的，然而“公司旺旺，大家旺旺”的指标恐怕是难以实现的。 $分页符$
极不稳定的销售网络和营销队伍
导致旺旺集团目前陷入停滞不前困境的一大问题来自于旺旺的销售渠道。由于旺旺进入大陆时目前新型的商业业态，特别是量贩店、超级市场还是处在起步阶段，所以旺旺的产品销售主要是依靠全国各地的批发市场进行辐射，而且由于旺旺产品的畅销和业务人员人手不够，其批发通路也只做到中心城市的经销商一级，销售通路的下游客户和销售终端完全是在广告推动下进行自然流动的，那时旺旺在全国各地的26家分公司人数都很少，业务人员的主要职责就是向经销商收收货款。
但随着中国经济的高速增长，流通领域也发生着巨大的变化，食品批发市场这一中国经济发展中的过渡性产物，已逐渐完成了它的历史使命，正在全面萎缩和淡出历史舞台。如新兴商业形态最具代表的上海市，遍布期间的是以国际商业巨头领衔的量贩店，超级市场和以本土势力主导的连锁便利店。原先的批发市场已经难觅踪迹，即使仅存的上海虹梅路食品批发市场，仅就其规模而言还不及目前中西部地区一个地级市的批发市场1/10大。当习惯游走于批市老板中间，一杯茶，一支烟，在高谈阔论中收点货款的业务人员，突然面对着巨大的足以和旺旺平起平坐甚至还讨价还价的超级终端客户时，顿显茫然不知所措。
仓猝之间成立起来的旺旺集团的直营处，突然间面对着众多的大型卖场，再也没有昔日的矜持与傲慢。用惯了的在批发市场压货，倒货的手段，在这里全都排不上用场。如何与大卖场进行进场的议价，如何争取优势的陈列位置，如何开展推广，促销活动都知之甚少。结果导致了拥有上百种产品，即使在批发市场也有二三十种产品可以走量的旺旺产品在许多大卖场却只能看到寥寥数种。而
