旺旺对“执行力”偏执的误区
在旺旺集团的招聘活动中，一个必问的考题是当你认为上级下达的指令是错误的时候，你该怎么办？是否去按上级下达的命令去行事，成为一个人能否被最终录用的重要考核依据。
在旺旺集团内部特别强调一个执行力，对于下属而言就是不用问也不用知道为什么，只要知道绝对服从上级的命令就OK了。对此旺旺集团蔡董事长有一段“精辟”的解释：集团上下一致朝着一个方向前进，即使命令错了，前面的路走不通撞到了墙，但决策层很快会知道此路不通，会发布新的命令出来，这样可以将错误命令引发的损失降到最低。就不至于因为大家行动不统一，你住东，他往西，将一些错误的信息反馈回来，而造成决策的混乱。在此思想的指导下，对上级命令的绝对服从成为旺旺用人的重要标准。甚至在旺旺招聘销售主管的应征条件中明文标注军人优先而学历只要高中文化程度即可，旺旺对于执行力的偏执的由此可见一斑。
在旺旺这个过分强调服从而等级森严权力至上的组织结构中，惟有听命与服从，缺乏必要的上下级之间的沟通，由此而造成的信息闭塞，市场反应缓慢，决策脱离市场实际的情况已成为旺旺集团管理当中的一大弊病。决策的失误必然导致市场操作的惨败，市场的惨败反过来又加深了决策层对于下属执行不力的错误认识。 “彻底革新贯彻执行力”，这样的标语在旺旺各地的分公司中随处可见。这样反复作用的结果必然造就更多的惟命是从、唯上是从的下属。进而又导致了旺旺在用人上的“近亲繁殖”。高层喜欢使用听自己话的有“执行力”的人，如此不断的复制而导致了集团内部派系横生利益纷争不断，使原有的台湾干部和大陆干部之间的矛盾变得更加错综复杂。在原本就用人机制、干部的考核、晋级制度缺失的情况下，又参杂进浓烈的长官意志，使整个集团的业务力大大削弱。
纵观目前旺旺发展的困局，对于市场竞争的失利大都将其归咎于下属的“执行力”不够，而未从自身去寻找原因。老产品销售业绩不断在衰退，新产品缺乏准确的定位和营销策略屡屡失败。曾经风光无限的董事长也不得不在内部讲话中承认2002年是集团进入大后最失意的一年。但其最终将失利的原因归咎于人的因素，还是认为是业务体系的执行力不够造成的，同时又进一步强调加强“执行力”，这样使得整个集团在迷途之上徘徊不前。
销售目标管理缺乏合理性
在旺旺内部一切的销售活动都是以业绩增长为目标的，如此多品种，每种都要由各分公司提前预估销量，再由事业部汇总后，交给工厂进行原料采购、安排生产，最后交由供应链完成到各分公司的运输业务。但是不合理的销售目标制定为销售考核买下了严重的隐患。旺旺的目标销售核算公式如下：
应有市场（市场规模）=标杆×人口数
标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量。如A市的人均饮料消费量在全国排第一，那么旺旺的饮品事业部在制定其茶饮料的全国销售目标时就以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，当该部门制定旺旺汽水的销售目标时就再以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，如此类推。如B市的饼干人均消费量居全国首位，那么测算饼干的销售量就以B市作为标杆。全国各销售单位的预估销量与实际销量稍有偏差，整个事业部的目标就会与市场偏离许多。例如旺旺集团米果事业部2003年的销售目标为28亿人民币，然而实际仅达成14亿，但2004年该部门的目标却已经飙升到了40亿人民币，真不知道市场何以有如此之快的增长?又如何凭借固有的产能和网络来达成今年如此大的市场目标。
由此偏差而导致的货物供大于求，形成了严重的产品滞胀。各分公司预估销量的重要销售依据是，去年同期销售量，这样常常会脱离市场的实际情况。因为旺旺对销售人员的考核标准也是在去年同期基础上增加目标量后制定的。因此每个月的预估销量都会高于市场的实际销量。每当市场出现滞帐时，旺旺就只有使出各种手段进行压货，妄图通过撑大通路解决问题。而住住只能是加重市场的滞胀问题，因为这个月撑过去了而下个月的业绩目标就又来了，市场缺乏终端的疏导，不能货畅其流。只能加重消化不良的病症。压货行为严重恶化了，厂、商之间的合作关系，业绩的重压又导致了旺旺人员流失严重。为了消化库存，旺旺只好经常出台一些临时的促销政策，如经销商的进货搭赠活动。由于产品品种过于繁多，经常是这个品种刚刚进行完搭赠活动，那个品种又在进行搭赠活动。这无异于饮鸩止渴，导致旺旺产品盘价的上下波动，正常销售不能带来的合理利润，通过进货搭赠低价撺货反而可以获得，更加剧了旺旺产品市场销售的混乱。为了维护盘价的稳定，公司又要出台众多的限价政策，如进货数量限制，最低销售价格等等。旺旺产品之多，政策之多和市场之混乱，可以用一位旺旺高管的话来概括：旺旺最大的特点（优势）是任何竞争对手都学不去的，因为旺旺太乱了。使旺旺陷于打乱仗的泥潭的正是旺旺根深蒂固的自我中心、以业绩为导向，而不是以市场、以消费者为导向的错误观念。 $分页符$
促销手段乏力
每年高达数亿元的广告投入确实曾经使旺旺从中获益非浅，虽然从未参与过广告标王之争，但实际在上个世纪90年代旺旺高速发展时期，其每年电视广告的投放量都高达3亿元人民币。也正如许多高速膨胀的企业一样，旺旺通过其强大的广告投入量催生出一个巨大的米果蛋糕市场。
在市场竞争日益加剧，营销手段日新月异，广告花样层出不穷的今天，不难发现旺旺依然停留在惯性思维中，对于广告媒体的综合有效利用缺乏合理的投放策略，旺旺集团设有广告管理部门——广宣处，但人数廖廖可数，而旺旺集团大陆事业总部是一个拥有超过6百人的庞大机构。除电视广告外，旺旺对传统的四大媒体中的报纸（招聘广告除外）、杂志、电视广告从未涉足，而对于制作精良成本低廉的户外广告、车身广告等更是从无问津。这就是为什么在旺旺每年都对广告投入重金而很少为人们所看到的缘故了。虽然从94年开始旺旺制作的电视广告不少于500条，但消费者看到的大多是内容和表现形式雷同而又缺乏创意，制作粗糙广告片，从中不难感受到一个曾经辉煌的电视食品王国如今沉重的发展脚步。
通过批发通路骤然暴富起来的旺旺集团，很少去作终端的促销活动，就更不用提与消费者之间建立良好的沟通了，在这个终端为王的营销时代里这似乎有点不可想象。当旺旺面对业绩增长乏力的局面时才不得以进行一些诸如进货折扣的搭箱活动或者产品夹箱活动。对于一直处于在黑暗中摸索而行的直营销售也只是在商品临期（接近保质期）和滞销的情况下才进行一些堆头陈列和捆绑销售。
缺乏系统的，全国范围内的针对消费者的沟通和促销活动一直是旺旺营销活动中的短板。为国内食品企业广泛采用的买赠活动，产品的价格促销，抽（有）奖促销活动等等都是旺旺所不曾使用的促销手段。而众多企业都非常热衷，又颇受消费者喜爱的广告促销品在旺旺公司更是难以寻觅。小到一支圆珠笔，钥匙扣，大到一把雨伞，遮阳伞有谁见过旺旺的促销品？缺乏这些小小媒体的承载，活动还如何开展？品牌又如何推广？怎么能获得消费者的青睐呢？
高度集权与效率低下
由于旺旺内部实行高度的中央集权，虽然进行组织变革拆分了九大事业部，但并没有对组织内部各级进行适度的分权和授权。当业务人员遇到急需解决的事情时都要以“签呈”的形式逐级上报。各分公司相关产品事业单位一线人员——相关产品地区主管——相关产品省级主管——区域总监——相关产品事业部协理、事业部总经理——营运总处——财务总处——管理总处。像这样一份签呈，也无论你是大事还是小情，通常没有一个月时间是不会得到最后批复的。
由于旺旺内部的高度集权和繁琐的流程，造成了旺旺面对市场变革和市场问题的极度麻木和反应迟缓，使本来就缺乏沟通和交流的内部，更是闭塞，甚至笑话百出。在旺旺内部有一个很经典的事例可以充分反映旺旺内部的信息闭塞状况和官僚作风。有一次旺旺总部营运总处要对某市场状况进行一次摸底，（旺旺的市场调查等工作从不借助相关专业公司而是通过内部的销售单位进行的）。原定某天中午12时前回传相关数据。但是直到当日中午11时许，旺旺总部营运总处的助理才发现调查表忘记下传到分公司了，急忙将表格传至分公司。但令人佩服的是刚才下传的调查表果真在要求的最后时限12点钟上传至总部营运总处，而且整个调查表已经填写完毕，且有分公司各级主管的签字确认。旺旺的“执行力”又一次创造了奇迹。
旺旺企业管理机制当中缺少合理分权与放权的机制，导致了其企业组织结构层次繁多，因此滋生了严重的官僚作风，人浮于事和相互扯皮，使得整个集团效率低下。“老马拉大车”很形象的说明了旺旺的现状，集团上下各级总处长、处长、事业部总经理几乎是清一色台湾人，这些台湾高管们跟随董事长创业多年，大多已经年事已高，但是每天都要加班至晚上8、9点钟甚至更晚。而以目前旺旺高管平均年龄60多岁的年纪，要每天面对如此之重的工作也是辛苦之极。各事业部老总中年龄最轻应该是米果事业部的廖总了，也只有他是唯一一个年龄不到60的事业部老总了，其他事业部总经理都已是两鬓斑白或满头白发的老人们了。以这些“夕阳红”的老总们领导的团队也只有迟缓的行进在激烈的市场竞争中了。
并不完全成功的革新
从2001年开始旺旺针对日渐衰落的批发市场，还想继续对其挖掘潜力，就依据各地批发市场规模和交易量为其划定等级从而投入重兵进行攻坚，初步将省会中心城市的批发市场定为A级或B级市场，地市一级批市为C级，县级批市为CX级。再依据产品线将业务人员分为以米果为核心产品的批发一部，以休闲食品为核心的批发二部。希望产品品项分开后有利于单一品项业绩的增长，而此举的后果无非是原有经销商的
