■“四川酒”之“品牌效应”
未来白酒市场竞争靠什么？
或许有一句有关可口可乐的话最能说明问题，即“即使全球所有的工厂一夜之间被火烧掉，只要拥有可口可乐，第二天即可在全世界建立起新的可口可乐工厂”。
这说明了一个什么道理？我想，首先应该承认“品牌”在市场竞争力中的“关键作用”，包括“演化和延伸”等等。从这里，我们不难发现愈来愈多的国外资本掘金中国市场最为成功的两大砝码，即“资本”和“品牌”。“资本”是“话语权”；“品牌”则是“领先地位”。
随着白酒消费日渐理性和成熟，“品牌”愈来愈占据着市场竞争的“关键地位”，“品牌消费”已经成为一种必然趋势，于是“品牌竞争”不在是“口头话”，而愈来愈成为决定市场竞争胜负的关键所在。但基于品牌是企业管理和经营理念、资产、信誉、价值、文化的“积累”和“演化”，一些有者着文化积淀和价值沉积的品牌，逐渐显示出超强的市场竞争能力。近3年来白酒市场竞争状况，印证了这一市场竞争趋势的客观存在。
四川酒，无疑发挥了品牌竞争的整体优势。
以“五粮液”为典型代表的“六朵金广告”，以“丰谷”为代表的“地方名酒”------都表现出超强的市场竞争力优势。
表现在品牌效应上，则以“集群”的效应体现为：第一、建立“名酒印象”。包括五粮液酒、剑南春酒、泸州老窖、郎酒、沱牌曲酒、全兴大曲在内的“中国名酒”，都出在四川，自然给消费者会形成一种四川出好酒的“潜意识”，自然地影响着出自四川的其他酒品牌，并为此建立起优先品牌印象；第二、建立“聚合效应”。由于众多四川酒品牌在全国绝大部分城市的销售呈现领先优势，自然会给合作伙伴留下一个印象，即“四川酒好卖”，于是就自然地将全国各地的经销商、OEM伙伴商聚合在四川酒，一方面为四川酒更好地走向全国市场建立起了庞大的分销商团队；另一方面则增加了对四川酒的投资机会。
四川酒如此成功，靠的是什么？换言之，四川酒的成长经验，有哪些值得我们借鉴？笔者以为，市场是最主要的“激化因素”。
或许有人还津津乐道地谈论“山东酒的曾经辉煌”。我以为，“山东酒”的最大启示在于，除了掀起广告酒时代外，还帮四川酒完成了第二次创业资本积累。认真分析目前愈来愈多四川酒的OEM商，或者是中小型贴牌酒厂，大多是原来“烤基酒”的酒厂。它们此时更多的“思维”集中在“工业品营销”，顾客是山东省各地大大小小的酒厂。
因为“金六福”的成功成长，类似“新华联集团”这样以大手笔投资四川酒的OEM愈来愈多，包括金剑南等等，已经逐渐形成四川最适合OEM品牌成长的“潜规则”；
因为“水井坊”的成功，业界把关注目光同时瞄向了“水井坊”包装的设计师陈小林；因为“金剑南酒”的一炮走红，以许燎原为领队的“朴素堂视觉设计”和以余炳为领队的“丙火设计”浮出水面，愈来愈多的酒厂把设计包装的目光投向了这些成就经典包装的设计大师；因为“国窖·1573”的成功，酒界第一位女性设计大师万宇成为关注焦点------！
如果说“OEM团队效应”的最主要的一个效应因素是“资本聚合效应”，吸引愈来愈多的OEM投资商聚集到四川卖酒的话，那“包装设计团队效应”的第一个效应因素仍然是“聚合效应”，但它聚合的不是“投资商”，而是包装供应和配套商。这些包装配套商为什么要汇聚四川？第一个是便于配套设计；第二便于为酒厂及时配套供应。不但节省了时间，还节省了成本（最起码运输成本被减了下来）。
■四川酒的“营销团队效应”
谈起四川酒，有一个成功因素不可不谈，那就是随着四川酒规模效应的无限放大，其营销四川酒的“团队效应”愈来愈引起全国酒类市场的“关注”，其中最为引人注目的是：金六福与以吴向东为领队的——“中国第一酒商”、金剑南与以李建华为领队的——“金剑营销集团”、原水井坊领队，现五粮液·红太阳特制珍藏领队——“姜杰团队”，另还有一大批全行业有名的“营销职业经理人团队”，其中包括：领军五粮液集团“五粮神”的何旗、原领衔郎酒集团营销的卢国利、领衔泸州老窖集团“天外香酒”的罗辉耀及策划总监袁野、担纲五粮液集团重点8个区域品牌之一“现代人”的舒国华------等等。这些杰出的职业经理人，无疑是四川酒营销领先的思维传播者和方法实践者。
让经验告诉未来。成功运做一个白酒品牌，最需要的是什么？是基于产品、品牌、人才、资源、网络的营销系统战。是团队执行力的结果。
我们不怀疑个人杰出的营销能力和超常的领导魅力，但我们更应该看到的是，营销是一个团队效应，绝非个人全能主宰一切。“有将还得有兵”的古训告诉我们一个营销组织管理的真理。有了杰出的营销将领，还得有一支杰出的营销队伍，“兵靠将带、将靠兵拥”，这是天经地义的。可惜的是，几乎所有的酒厂在营销用人上，大都陷入了盲目崇拜个人英雄的误区。一个人能撑半边天的时代已经一去不复返。时下出现的将成功企业的营销经理、策划经理甚至于企业营销总裁当“明星”的做法，是营销职业人发展最不广告的表现。“神化”营销经理、以曾经干出过骄人的营销业绩为资本，或“抄老板的鱿鱼”，或“跳艚”进入另外的酒厂、不停地“吹嘘”或“炒卖”自己------等等，笔者认为都是极为不正常和广告的。
殊不知，在成功背后还有许多营销因素在支撑着整个营销工作，包括生产部门、科研部门、企业决策层、后勤部门以及产品、品牌和营销团队等。可以想象，再好的营销方案、再有才干的营销经理或营销人员，如果没有强劲市场竞争力的产品和品牌、没有团队的通力合作，能轻松取得骄人的营销业绩吗？ 更有甚者抹杀团队的力量，以大量撰文的形式通过报刊不停的“炒卖自己”，从文中的各个角落都炫耀着他个人杰出的策划和执行能力。
固然成功营销的背后，有杰出的营销人和经典的营销方略，更有杰出的领导核心。但企业需要的不是一个杰出的营销人或经理人，需要的是一群有着敏锐思维和卓越能力的营销人或经理人。
四川酒的营销经验告诉我们，白酒市场缺乏的不是酒，而是“卖酒”的思维和方法。思维和方法在什么地方？我以为，人才与人力资源是最关键的。不管您谈“金六福”、“金剑南”的成功经验，还是看“口子窖”、“泰山特曲”、“诸葛酿”、“水井坊”—等品牌的异军突起，不乏有一个杰出的营销团队成就了他们的成功。但需要指出的是，杰出“团队”背后需要有相应的“资源平台”和“用人机制”作保证。就“职业经理人”而言，需要酒厂考虑的是职业经理人的引进和激励体系。
■典型案例·借鉴
◆五粮液品牌成长模式——OEM成就规模优势
五粮液，最大的成功经验在哪里？或者说，为什么五粮液会成长为中国白酒业最大规模企业？笔者以为，五粮液的成长模式很简单，就是中国企业善战的“规模扩张”。
就“规模扩展”而言，五粮液与温州的部分企业走了一条殊途同归的“路”，即OEM经营。1994年，福建省邵武糖酒副食品总公司以“吃螃蟹”的姿态，成为“五粮液”的第一个品牌买断经营商，便伴随而来是中国白酒也第一个OEM品牌——五粮醇。自此，五粮液集团的OEM经营一发不可收，京酒、金六福、五粮春、浏阳河------，五粮液集团旗下的品牌呈现爆炸式的速度增长。发展到2002年，五粮液麾下的子品牌多达100多个，不同规格的新产品达200多种，价格区间也从数元至数百元不等，几乎覆盖白酒市场的所有渠道。正是，这种“撒网式品牌和产品覆盖模式”，为五粮液集团的规模化经营奠定了很好的市场基础，同时也因为气势磅礴的“规模覆盖效应”，让“五粮液”品牌本身价值倍增，成为中国白酒行业名副其实的“酒业大王”。
但随着OEM经营模式在整个白酒业的蔚然成风，夹杂而来的是OEM经营模式的诸多弊端，逐渐浮出水面。包括OEM商过度透支主导品牌资源和价值等等。当规模经营将五粮液集团托在一个高度时，五粮液在2003年，第一次向OEM经营发出“警惕信号”。
2004年，五粮液集团为了重新夺回高端市场地位和份额，试图从规模化经营向集约化经营过度，“五粮液”开始以“品牌瘦身运动”掀开品牌重构之路，提出著名的“1+9+8”品牌金字塔结构模型。
根据“1+9+8”的品牌战略，五粮液集团的品牌架构很明显，即1个国际品牌“五粮液”；9个全国性名牌，包括“五粮春”、“五粮醇”、“金六福”、“浏阳河”等；8个区域性名牌，包括“长三角”、“两湖春”、“丝路广告语”、“现代人”等。
如今的“五粮液效应”，表现在市场竞争力上，依然很强劲。尽管人们对五粮液集团在OEM经营上的评论各式各样，有持肯定意见的，亦有持反对意见的。但笔者以为，OEM对于成就今天五粮液集团的规模经营优势功不可磨。如果未来五粮液集团的整合能健康发展，其核心竞争力将会得到进一步的提升。这对于五粮液集团来说，是一次“新挑战”，也是一次“新考验”，更是一次“新机会”。
当前的白酒市场，正逐渐向理性和有序竞争过度。依托于规模竞争优势，将规模竞争机制转化为品牌竞争力，是五粮液集团未来5-10年需要解决的问题。从“1+9+8品牌战略”部署来看，这种整合和转型趋势表现得极为明显。尤其是在2005年以来，我们明显地看到了五粮液集团在回归核心竞争力上的积极行动，包括缩短品牌线和产品线，突出和重点支持发展主导品牌，这对于整合集团资源，突出品牌竞争效应，是极为有利的；同时，回归高端白酒主导地位和白酒业制造核心领域，五粮液集团明显地突出主导品牌和主导产业，有意识地淡化多元化经营，突出表现主业，这对于打造五粮液集团的核心竞争力，会起到积极的促进作用。
