我们这次大会的主题是创新印刷，其实创新的定义非常简单，但是很多同志往往把它复杂化。“创新”在上世纪60年代就已经提出来了，是生产要素的重新组合，而我们把它叫做生产要素的动态重新组合。通过我们的努力，在人、财、物各个环节上不断改进，提出好的生产组织方案、好的采购方案、好的设备维修计划等等，这些都是创新，把它们积累起来，就能达到创新的目的。创新我们加上两个字─“动态”，否则，企业将会永远跟不上时代。我们厂这么多年一直在解决管理创新的问题，不断重新组合我们的生产组织管理方式，使之更适应印刷工艺技术的变化和印刷市场需求的变化，围绕企业全面预算管理做文章，不断创新，形成制度化、体系化的内部科学管理模式。
一、建立完善预算计划体系
我厂自1996年以来，经多年的管理实践和理性分析，逐步建立了切合本企业特性的以预算管理控制为中心的企业经济运行机制。编制的预算分类目录反映预算每项内容的分级关系，尤其是每项预算的责任部门和责任人。企业的全面预算体系具体包括8个方面：产量预算、销售预算、成本预算、各项费用预算、资本性支出预算、现金流量预算、考核目标和总预算。预算编制总的原则方法是基本轮廓加特征描述。举例来说，北大方正在最早制作字库的时候，采用的是向量字库。大家都知道，向量字库的字体显示非常粗糙，后来北大方正推进到矢量字库，在笔画钩捺这些部位进行特征性的描述，做得更加光滑圆润，字体非常美观。我们所谈的基本轮廓加特征描述，指的就是这个。制定预算计划时，首先确定明确的指标内容，在此基础上，对相关明细指标、计算依据、考核方法等做出具体的规定，使得我们的预算更具可操作性。
预算编制的程序是基础统计、定量分析、差异调整、集中决策，预算编制的基础是厂年度目标利润。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。同时考虑核算高考和管理高考的双向口径，按照收付实现制和权责发生制分别做出总预算。在确定预算项目指标时，注重对资源的有效合理分配和使用，使企业现有的设备动力资源、物料储备资源、人力技术资源、财力资源等得到优化配置，协调发挥效能。在预算编制过程中，每一收支项目的数字指标与上期情形和下期预计对比，并在分期考核的基础上总结出变化规律。全面预算指标经审定后，层层分解到各车间、处室、个人。通过建立预算目标计划体系和确定相应的责权利关系，使每个部门每个人都对预算计划充分了解，切实担当起预算目标控制责任。我厂是一个典型的国企，但是全年没有一个工资奖金分配会，因为我们对责权利非常明确，按计划执行，按预算执行。
二、进行有效的预算目标实施和监控
有效的实施和监控，是保障预算目标实现的具体执行和落实环节，也是企业全面预算管理推行的重中之重。整体预算计划，需要在具体预算管理中根据内部和外部的变化因素，不断对预算的实行情况进行监督，并对所发生的问题及时进行调整，充实完整相关配套的工作制度，形成良性的内部经济运行机制。
在建章立制方面，以实施预算目标为中心，涉及到各部门、各方面的工作，都逐一进行规范操作，建立相应的工作流程。为此，我厂不断地实践、修订，再实践、再修订，逐步建立了《生产经营业务流程》、《产品销售管理制度》、《财务收支管理规定》、《预算分析制度》、《预算目标考核办法》等制度，并在执行过程中明确相应的职能管理责任， 做到执行者知其事，管理者明其责，监督者司其职，促使厂级决策管理、部门职能管理和车间基层管理工作在制度化、程序化的高考下运行。
在预算控制权限方面，以财务收支管理制度为准则，对控制额度和审批权限实行厂长、主管领导、职能部门三级控制。同时严格控制预算外项目开支。在销售环节，从合同审理、财务审核、货款回收等方面实行部门交叉监控，编制销售日报和收款日报，及时反应收入预算执行情况，控制应收账款，确保销售预算目标实现。在物资采购环节，执行预算审核、供应商信誉评定、物料价格监督等制度。每天编制现金收支流量日报，及时反映预算收支情况，控制资金流量和流向。因为我们企业采取计算机运行的方式，所以哪怕是一笔一般耗材的引进，在网络上也能够及时准确反映。
在成本分配控制方面，把开源节流四个字作为企业的中心工作。节流，我们的节流控制到大家想像不到的地步。所有的办公室包括我的办公室，灯光是用照度计测过的，多一点儿都不允许。在照明可以的条件下，一律不许开灯。开源指我们的经营工作。只有进得多，出得少，企业才能生存。为了有效控制生产成本和管理费用，我厂建立了以计划财务为主、生产车间为辅的一级成本核算模式。细分成本费用控制项目，确保物料消耗、动力分配、折旧分摊、费用归集的权责对应，从源头上杜绝成本的非常规调控，保证成本的合理归集。结合印刷业特点，制定了基本生产车间工序成本分配方法，合理反映各工艺实际应该分摊的成本。随着成本核算的深化，材料消耗、工资成本逐步动态分配到加工中心，为按订单成本计价体系的形成奠定了基础。即成本核算方法由从前的平行结转法向逐步结转法过渡，建立企业自身的价格体系。
印刷行业内很多产品有非常长的生产周期。比如说铅排，在上世纪60年代到80年代，我们铅排生产的平均周期在半年以上，每个月进行核算时，没法区分每个品种的成本究竟是多少。会计学有两个核算方法，第一是平行结转法，在全车间计算一个平均成本，印前平均成本加印刷平均成本加印后平均成本，不断进行平均，每个月还要进行滚动的平均。这样拿出的平均成本无法知道某一个订单的成本究竟是多少，投入多少也不清楚。另一种方法是逐步结转法，我国机加工行业采用的就是这种方法。印刷行业很难确定价格，甚至还使用国家定下来的工价计算方法，并在这个基础上进行加减浮动。但是这个品种究竟是赚钱还是赔钱，不清楚。我们如何完善？只有一个办法，把我们的平行结转法进入逐步结转法。我们的工资已经由计件跳入按工时分配。接一个订单，物料成本很清楚，我们要用多少工时也很清楚，技术成本也很清楚。那么我们就明白能用什么价格和其他企业竞争。所以说，一定要建立我们自身的价格体系。
通过开源节流，可以将管理费用逐步分解到对应的责任部门，增强各部门职工管理预算的意识，有效控制管理费用和非生产开支。
在信息反馈方面，利用计算机网络优势，及时快速地对信息目标做出反馈，有效发挥管理监督的职能。我厂的预算情况反馈系统以3种方式发挥作用：一是日常报表网上动态反馈，建立分类指标文件夹，分别确定不同的编制和查询权限。我们的生产调度目标是不下车间，采取网络监控。试想你在车间转了两个小时，还能做什么工作？二是将所有业务的客户订单、生产订单、采购订单、成本分配等数据资料通过系统自动结转反映，实现对整个生产经营活动的动态监控。三是根据动态数据信息，全面系统地分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，为管理决策提供基础资料依据。
三、进行科学的业绩考核
预算考核应该遵循可控性和可行性原则。科学预算考核有利于调动基层的积极性，完善的预算考核指标包含对不同层次的目标要求。我们在实行科学的业绩考核方面进行了管理创新。按新的理念确定预算目标考核原则和方法，整个预算考核目标，从指标设定到定期考核，体现“量化、细化、刚性”的基本原则。要求所有考核项目必须设定为具体的数理指标，排除定性化的或者经验判断式的做法。企业的整体考核指标全面细致，大到企业的销售收入、成本费用、工资总额，小到车间机台擦机布、车辆油耗以及办公用品等，都制定了明细指标。所有奖罚尺度明确，不搞酌情处理、下不为例，不搞几元到几百元的橡皮筋奖罚，切实提高考核的透明度和严谨度。
我在这里给大家举一个小例子，我们是一个老国企，原来的生产规章制度非常多，其中生产经营处有一项规章，不准和客户吵架，否则要罚款50?100元。分析一下这个制度：其一，谁和客户吵架都不行，只能解释，不能吵架，为什么罚款还要有50到100元之分？假如你和客户吵架有道理，他和客户吵架没道理，所以罚他50元，罚你100元，这是不可能的。其二，谁来判定这个罚款应该罚多少？肯定是生产经营处的管理班子。中层领导班子的任务是把订单接进来，保质保量保周期完成，交给客户，并把货款收回来，而不是当法官。其三，关系好一点儿可以罚50元，不好就罚100元，这是人为地制造中层干部管理矛盾。可以想像，由于过去管理制度上的问题，给工作效率带来了极大的负面影响。我们现在是统一的标准，按照3种不同情况确定：如果是客观因素和不可抗力造成的错误，可以给机会改正；一定客观因素造成的错误，酌情制定罚则；完全是主观因素造成的错误，一律重罚。
按照印刷企业管理需求，我厂建立了经济责任考核指标体系。总体分为经营指标、生产指标、物耗指标和管理指标4大类。围绕集团下达的责任目标，在内部分解为产品产量完成指标、计划工时完成指标、设备完好率考核、质量考核、现场管理考核、贷款回收率考核等等。考核结果经考核部门确认后，严格与当期工资挂钩，奖惩兑现。按照效率优先、按劳分配原则进行工资分配考核。我们用等比序列制定了自己的一套分配方法，可以极大地拉开岗位之间的距离，也可以缩小距离。操作起来非常灵便，初步形成了良性的考核分配机制。
四、以信息化带动预算管理水平提高
我厂经过深入的管理分析，于2001年提出了科学管理的长远目标和思路：通过推广标准高考艺流程和工作流程，借助计算机信息处理技术，建立形成包括计算机辅助设计、计算机辅助制造、计算机辅助经营管理、计算机辅助物流控制、计算机辅助决策支持5个子系统的企业计算机集成制造系
