现在的工作岗位之间互相进行的支援、异动出现了一些灵活地变化，因此监督者在自己启发自己的同时还应引导部下发挥其能力并提高这种能力使其成为这方面的专业人材，而且还要培养部下在团体中与他人协调、协作的能力，致力于将部下培养成为以独立思考，敢于承担责任为行动主体的人群 面对日益激烈的市场竞争和原材料价格的居高不下，传统塑料加工生产行业的高利润时代已经离我们远去。降低企业的生产、经营成本，提高产品的市场竞争力，成为软包企业持续获利的关键。
为提高产品市场竞争力，必须降低产品生产损耗。从软包企业生产管理的角度看，就必须从基层操作工人的入职、入岗等基层培训做起。只有对基层操作工人进行系统、完善的培训，才能保证生产系统始终处于受控状态，才能保证产品是在统一的标准状态下生产的。完整的操作规程培训应包括工艺原理、工艺流程、设备概况、生产操作规范、设备操作规范、基本的问题解决能力、安全生产等一系列工作内容所涉及到的方方面面。对此，一套全面、细致的范例始终是最好的借鉴。南京索特包装的案例，给了当前的软包企业一本较为完善的员工培训手册。
成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，经过适当的员工培训使他们迅速掌握基本操作技能，逐步领会企业的独特精神内涵，并融入企业集体之中努力工作。事实上，企业通常很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，可能会接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配；或者，也有可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。无论怎样，基层员工培训，在强调“人本管理”的今天已经成为企业人力资源管理部门应该深入考虑的一个问题。软包企业也不例外。
谈及“怎样将培训进行到底”。谁不想获得“人力资源投资每增加3.5倍，企业利润将增加17.5倍”的令人欣喜的结果。对症问药，首先就是规避培训风险，克服“培训回避症”。风险主要来自于员工的流动问题，而软包企业能够留住人才主要取决于以下几个方面。
由于通用性人力资本提高了员工的市场价值，所以通用培训之后必须提高员工的工资，而这样的结果是企业从培训中没有得到任何额外收益，所以企业不愿意投资于通用培训。如果培训是专用的，对企业有好处，而员工则会受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。
南京索特包装员工培训六准则恰好说明了这一点。
所以，软包企业要做好培训，必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。更符合现实的情况是：一个培训通常是所谓的“可转移技能”培训，即同时包含了通用和专用两方面的培训形式。如果劳动力市场是不完全的，则两者均有利可图，相反，如果市场是完全的，企业可通过引入长期合同来加以约束，使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。
换句话说就是，企业有没有为员工或没有引导员工建立起长远职业规划。做到这一点，员工才会对企业有一个美好的憧憬，而更乐于留在企业。
而培训有没有为员工带来更高的满意度，真正达到“我培训，我拥有，我使用”，也是至关重要的一点。国外软包企业在这方面做得比较好，他们不怕培养人之后的流失，因为他们的理念是：生之育之，而不据为己有。这样就给了人才很大的自由施展空间。
虽说要规避风险，但国内软包企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力，所以即使是风险投资，也必须“顶风而上”。同时，企业应该学习南京索特包装的做法，建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训。所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”。
最后还要指出一点，企业处于社会中，除为自身利益“拼打厮杀”外，也应当关注整个社会的变化发展。木桶理论提醒我们，企业基层员工培训不能只为企业自己培训，而是应达到这样的境界：我帮你培养了人才，你也帮我培养了人才。只有当这个社会都在培养人才的时候，加长加固了最“短”的那一块木板
