案例速递
供应链是指从客户订单开始，经历原材料、供给、生产、产品的配送等阶段的货物移动的整个过程。所有公司都属于供应链网络的一个部分，由于公司规模的大小、产品的类型不同，各个公司在供应链网络中的角色和状态也不同。
供应链过程从获得客户订单的第一步开始，紧接着是生产、储存、配送，最终将产品送至顾客，不断提高顾客满意度。而满足顾客的过程包括客户下订单、订单处理、库存、生产安排、运输、储存和客户服务等活动，通过有效的供应链管理来协调这些活动。过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。以一个印诚信图板制造企业的供应链演变过程为例。其产品经历了拥有一个巨大的市场份额和很高的利润之后二者开始下滑。在保持市场份额所作的努力中，该企业采用了低价格的战略。但是低价格战略的结果却是边际利润的减少和利润率的降低。为了保持一定的边际利润，他们采取了上百项的成本压缩的变革。当这些短期的、战术性的解决方案帮助这家印花图板制造厂降低了成本，维持了利润的同时，他们却忽略了公司的核心问题——支柱产品的发展方向。随着新的印刷处理技术的出现（主要是数字诚信成像技术），印花图板已经进入市场衰退期，市场需求萎缩，印花图板不再是创作需要的图像或图画所必需的。这家印花图板制造企业把自己的供应链的角色定位在以降低成本为中心的被动反应厂商。由于制造印花图板产品不能适应新的市场的变化，企业的供应链战略价值达不到最大化，企业面临倒闭。而晋东集团公司通过对供应链条中内部物流的管理，对上、下游顾客的管理，对企业的顾客线、产品线进行动态管理，加强库存及物流管理四个方面进行了供应链整合。
内部物流管理
企业（组织）的一切生产经营活动起于顾客需求（定单）信息流，并以顾客需求（定单）信息流为指导。通过形成产品的一系列包括产品策划与设计、原材料、设备、能源、管理等输入以及过程控制实现顾客需求的满足。由于软包装产品（包装袋）规格品种多，所包装的产品种类多，下游顾客行业分布宽广，对包装袋的技术要求也有所不同。比如同样是化工产品包装袋，材料结构不同，有的结构是PET(聚酯)/PA（尼龙）/CPP（流延聚丙烯），有的是PET(聚酯)/AL（铝箔）/CPP，有的是PET/AL/PA/CPP等等。有的顾客要求物理性能较高，有的顾客注重机械力学性能；有的产品偏重于防潮的技术要求，有的侧重于抗静电甚至防静电等等。包装袋的上述“特性”给采购、生产、销售等流程管理带来了难度。由于软包装企业具有以下特点：
■ 软包装产品的制造方式为离散型制造，包装袋的制造由印刷、挤出复合、干式复合、吹膜、真空镀铝、分切、制袋等工艺中的若干车间或模块完成，并不占有全部能力和资源。
■ 软包装产品与顾客需求（定单）一一对应，产品种类多，数量从几百只到几十万只都有，数量差距大。
■ 作业周期短，却囊括原材料采购、加工制造、包装、检验、配送等流程。
■ 产品种类繁多，不同顾客的不同产品由印刷、挤出复合、干式复合、吹膜、真空镀铝、分切、制袋等工艺中的若干工艺按计划的作业顺序重叠或交叉完成，不同产品的工艺流程不同。比如不同种类、不同档次方便面的包装不同，生产工艺不同，产品形式不同，有的需要包装袋，有的则需要卷材。
■ 部分原材料必须进行有效期控制，如BOPP（双向拉伸聚丙烯）薄膜、CPE（流延聚丙烯）薄膜的表面张力随着时间的延长会衰减致低于38dyn/cm而不能与其它材料复合牢固；部分塑料添加剂如抗静电剂的有效成分会析出或失效；油墨、粘合剂等因受潮、氧化变质发生沉淀、分离；易吸湿的薄膜如PA受潮，VMPET、VMCPP、VMBOPP等氧化脱铝。软包装行业的特殊性为内部的物流管理增加了困难。在ERP 系统导入初期，企业仍停留在手工记帐、信息流通不畅、信息不对称、靠经验拍脑袋决策的阶段，难免发生产品成本错位、库存积压、重复采购、用错料、生产周期超出交货期、生产瓶颈、发错货以及“数据两张皮”（即销售部门的数据与财务部门的数据对不上）等现象。而ERP 系统的物流管理为软包装企业的经营管理另辟捷径。晋东公司在ERP 系统运用日趋成熟的基础上加强供应链管理就得心应手。如晋东公司接到顾客的产品需求定单，定单通过会议评审或传递评审后，销售部门将包括产品结构、技术要求、依据标准、产品数量、单价、付款方式、交货期等产品信息输入管理系统；技术部门根据信息进行印前准备、制版，科学合理编排生产工艺，并列出所需原材料名称及技术性能；生产部门根据此信息编排各车间、各工序生产作业计划，并列出所需原材料名称、规格、数量；供应部门根据材料需求信息盘清库存，本着“先进先出”的原则提供原材料，如库存不能满足信息要求，则列出购买原材料采购计划，包括材料名称、规格、数量、单价及金额等信息；财务部门根据信息提供财务支持，包括采购资金、产品成本分析等；作业车间及班组根据信息领用原材料，按作业计划进行各工序的生产、提交检验、包装、入库；而后销售部门根据入库信息，按顾客需求信息要求按时发往指定地点。以上供应链流程模块的进行，说到底是一个信息流指导物流的过程。供应链管理系统解决了软包装企业产品繁杂而业务有序，使整个业务作业从原材料领用、印前准备、版辊制作、半成品在印刷、挤出复合、吹膜、真空镀铝、干式复合、分切、制袋等若干工序的流转、成品的检验、包装及交付、产品的配送等流程高效快捷，有效提升了顾客满意度。
对供应链条中上、下游顾客的管理
晋东公司认为：与上游顾客的合作应基于“双赢”原则，不能过分以“上帝”自居而一味比价、杀价，要强调共同整合市场资源为下游顾客以及终端顾客提供优质产品和品牌。由于软包装行业在整个供应链中的特殊性：企业的上游顾客是塑料薄膜、塑料粒子、溶剂、粘合剂以及油墨等产品生产企业，而下游顾客是众多的食品、医药、洗涤化妆品、电子等生产企业，形成在供应链中始终“以一对多”的局面，如果不注重加强供应链管理，市场终端对包装的感知与需求信息无法有效整合并及时向上游传递，导致市场竞争力受限。2002年通过有效整合了电子行业（目标顾客）对防静电包装的需求信息，与某功能性塑料粒子生产企业（上游顾客）共同协作研制了多功能防静电聚烯烃粒子，由其为主要原料制作的防静电软塑包装材料对价值昂贵的微电子产品提供了有效的保护，受到了电子行业的亲睐，提高了产品的附加值，增长了利润空间，堪称成功的典范。加强对上游顾客的管理具体方法是：要求原材料供应厂家每三天报价一次、每月报新研制的产品一次，特别是提供对原材料市场、价格走势的详细分析与预测，为公司科学、经济地确定购买时机和数量提供决策依据，以降低采购成本。与下游顾客的战略协作应注重在包装打假、包装设计并申请专利保护、包装品牌、品牌标志方面的沟通协作，以更好地锁定目标消费者或终端顾客。在当今信息铺天盖地、产品鱼目混珠的市场中，没有难以模仿并受诚信保护的品牌标志，包括包装设计、包装品牌、防伪标识等，直接影响了消费者或终端顾客对优质产品、名牌的感知，浪费了品牌资源，无法锁定忠实目标消费者或终端顾客。比如为国际某品牌的产品包装设计了品牌标志、防伪标识等，并申请了专利保护，既便于锁定目标消费群，易于消费者识别，又使同行难于模仿。特别是在价格上能及时有效的沟通，与顾客实现了双赢，实现了长期的战略协作。
企业顾客线、产品线的动态管理
众所周知，软包装企业“似乎”有一个无法回避的痛，那就是市场淡季。而市场淡季的形成无非是企业供应链中的产品线、顾客线过于集中所致，顾客仅局限于少数几个行业，如食品、洗化用品等。企业的市场重叠以及产品同质化严重以致竞争加剧，形成的供应链较为脆弱。供应链的脆弱极易造成上、下游顾客难以沟通的尴尬局面，比如上游涨价的接力棒很难向下传递。营销界普遍存在“2~8”法则，即20%的顾客为公司带来利润，其他80%的顾客只带来销售收入或产值，有的甚至会降低利润。所以晋东公司不断对产品线进行调整，根据市场形势及时分布产品线，对高、中、低端产品进行科学分布，根据市场需求及时对产品进行市场定位。比如，在进入“两节”等食品销售旺季，将食品包装作为该阶段的主打产品。在食品销售进入淡季时，将电子器件包装作为公司支柱产品。特别是进入2004年以来，由于原材料价格的不确定性而将软包装行业推入迷雾重重的境地，晋东公司就是通过不断调整支柱产品而实现左右逢源、快速发展的。顾客是公司的衣食父母，顾客是上帝，晋东公司认为应对顾客重新分布，不断吸收新顾客，放弃那些经常以种种理由拖欠货款甚至带来亏损的“上帝”，实现对顾客的战略管理。近年来，晋东公司通过对食品、化妆品、农药、种子、化工、电子、精密机械等数十种行业的顾客进行动态管理，先后与近百家顾客进行了业务往来。通过运用顾客管理软件，建立建全顾客档案，对顾客回款周期、诚信状况、业绩及资金状况不断分析，先后“淘汰”了数十家顾客，达到了保留的数十家顾客始终是优质的顾客、诚信的顾客的目的，实现了对顾客资源的动态管理。此外公司善于倾听顾客的心声哪怕是抱怨，能及时掌握战略顾客的营销动向。因为晋东公司认为，许多善于提出意见或建议的顾客才是长期的战略顾客，即使有时吵着要走；而平时一声不响的顾客却悄悄溜走，这样的营销事例说明加强与顾客的沟通了解是十分必要的。
