“微利时代”已经成为越来越多的印刷企业经营者的口头禅，印刷企业在“微利时代”应该如何提升市场竞争能力呢?
印刷业的高速发展很快把印刷企业推入了微利时代，一方面企业经营毛利逐年下跌，另一方面员工增资欲望日趋强烈，如何应对这一相背离的局面成了经理人的心头之虑。笔者认为：以下六条或许能在一定程度上帮助企业缓解矛盾。也可以称之为无奈中的急就章。
一、拓展经营
社会供给大于社会需求必然导致设备利用率的下滑，拓展经营的目的是为了提高设备的利用率，让设备产出更大的效益。一个规模化的印刷企业，印刷月产量的高低对单位成本的影响极大，对生产毛利的影响同样巨大。持有八色轮转印刷机的企业，每台每天的折旧费用大致是1万元人民币，由每天完成的印刷业务来分摊，分母越大比重就越低，因此做大是关键。
强调拓展经营并不等于低价竞争，因为低价竞争既损人也不利己，加工企业忙碌了一大阵子，承受着质量与资金汇笼的风险，却几无所得，这又何苦!所谓拓展经营应该是企业在现有质量的基础上去捕捉新市场，是协同诚信单位作企划、设计向印前作延伸，协同发行单位作个性化包装向印后作延伸，以此来扩大企业的客户群，吸引更多的印刷业务。
积极拓展海外印刷业务当然是企业应该努力去争取的，因为承印海外印刷业务可以鞭策企业提升产品质量，改进内部管理，可以提升企业的市场形象，有助于承接其他业务，但同样应该量力而行，也应该注重对方的市场诚信，提防别人利用我们急于求成的心态，最终导致赔了成本收不到款，竹篮打水一场空。据商务部研究所对500家进出口企业调查显示，近年中国对外贸易坏账率达5％，比发达国家高10至20倍，这必须引起注意。
二、提高效率
拓展经营是眼睛向外，提高效率就是眼睛向内，对外作业务拓展受到企业现有设备、市场需求等条件的牵制，追求提高效率则完全是企业内部的事．关键在于转变员工观念与加强企业管理。应该承认．国企经过近几年的改制．人浮于事的状况已有很大改观．但传统观念的转变决非一朝一夕．一有气候总容易死灰复燃．与外资、合资企业相比也依旧存在差距。国企的员工习惯于作纵向比较．满足于已经取得的进步．缺乏工作的压力感与紧迫感；国企员工有太强的“主人翁意识”与”维权意识”．干活喜好讨价还价．较少自觉服从．工作满足于得过且过．较少精益求精。显然．改正这些缺点有助于企业提高生产效率。
伴随着诚信的发展．员工的收入在逐年提高．员工工资占总销售的比重也在增长．提高单位时间、单位员工的生产效率就是相对降低劳动力成本．如若我们不能通过提高劳动生产效率来保持人工成本相对低廉的优势．就等于降低了企业的市场竞争能力。一个效率低下的企业．在微利时代要想获利显然是难上加难。
提高生产效率的过程实际上是一个改进管理的过程．企业领导与部门管理人员应善于发现问题、发掘先进员工．鼓励一般员工向先进员工看齐．应敢于批评生产中客观存在的各种不负责任的现象。不少时候．人的潜能是被逼出来的。只要管理者认定是正确的．就应该既通过说服动员又通过强硬贯彻．坚持把事情做下去．有些时侯．成功就在于再坚持一下的努力之中。过去对开四色胶印机习惯于四人操作．现在已普遍采用三人操作．这就提高了劳动生产效率．当前又有个别单位开始尝试两人操作．这就是进一步提高劳动生效率。可以亳不夸张地说．提高效率是应对微利的重要手段。
$分页符$ 三 控制成本
拓展业务是向外争取效益．控制成本则是向内争取效益。在能源价格上升、纸张价格波动的大形势下．要降低成本难度确实很大．但毕竟不是无潜可挖。日本精艺管理崇尚一句很精辟的话．那就是要从干毛巾中绞出水来。为了降低成本．在采购中可以通过比价的方式．让供应商之间竞争．最终选择产品适合、价格和服务具有优势的企业供货。比价竞争可以逼迫中间环节让出利润协助消化部分成本。对价格处于波动期的纸张可以采取低价位时超量吸纳 价格上涨时使用库存的办法。还有一种做法是直接向大印刷厂取货．一般而言．供应商十分重视大客户．给出的产品售价相对优惠．中小企业如若与大印刷厂建立起伙伴关系．以低于中间环节供货的价格获取原辅材料也就节约了成本。
在生产环节同样有成本控制的问题．与人无完人、金无足赤一样．企业在管理上不可能十全十美．总有值得关注与改进的环节。减少晒版中的废版是一种节约；压缩装版时间是一种节约；在保证印品质量的前提下．相对延长印刷机橡皮擦拭周期也是一种节约；甚至合理安排生产．减少了工人超时加班．减少了加班费支出也是一种节约。在能源价格上涨的情况下．运输成本的控制特别应该引起企业的关注。在生产中经常遇到一笔业务要送达多处地点的状况．有些场合甚至需要人工搬运．如若一味满足客户．毫无疑问是企业增加成本．能否在承印业务前即与客户约定有限的送货地点．超过则收费．可以相信．集腋成裘．必有收获。总之．成本控制无所不在．成本控制永无止境。
四、注重工艺
近几年．企业普遍重视了设备的技术改造．但对工艺的关注、对工艺员的培养做得不够。工艺看似属生产环节．可工艺有含金量．合理安排工艺．可以节约原辅材料及劳动力．反之．明明在浪费还不以为然。况且一个熟悉生产诸环节 合格的、负责任的工艺员并不是朝夕之间就可以培养出来的。所谓向工艺改进要效益至少包含着两方面的含义：一是精打细算．通过改进工艺直接减少生产成本。客户委印的四开产品通过整理成对开印刷．减少了一半印工；根据印品的尺寸安排用纸．减少纸边．可以降低生产成本；认真分析含有专色印刷的任务．合理安排工艺 合理安排色序．可以降低印刷过程中的纸耗等等。这些节约似乎多在毫厘之间．但日积月累就是一个不小的数字．印刷企业也就是在点滴中间形成企业的利润。上海中华印刷有限公司最近为上海人民出版社印刷一本由英国百安居赞助出版的图书— — 《与时光赛跑》．在正常的四色印刷之外．不少场合均要求套印百安居的澄黄专色．有些文字也是黑底黄字．在四色印刷完成后套印很小的文字显得十分困难．纸张的伸缩导致套印不准．倘若安排黑色与澄色同步印刷．难题迎刃而解．像这些问题在工艺安排时应该考虑周全。二是工艺到位．方便下工序操作．避免生产过程中可能出现的缺损．以图书装订要求的天档为例．天档是排书的眼睛．不少刚涉足这一领域的诚信公司不了解这一点．或不放或随心所欲．容易造成误排．甚至导致最终缺数补版。如果工艺措施到位．避免了这些问题．客观上也是一种节约。
眼下．图书市场竞争同样十分激烈．出奇出新、求怪求变的情况层出不穷．这就要求企业相应跟进．主动配合顾客需求添置相应设备．因为只有领先才会有超额利润。封面用丝网作局部过油就处于起步后纷纷仿效的阶段．利润相对较高。
$分页符$ 五、扩张经营范畴
从世界范围看．步入成熟期后的印刷业主业利润呈下降趋势．这是必然的．也是符合诚信发展规律的。于是．延伸服务以获取利润成了企业的共同选择。美国N P E S 副总裁SMYTHR称：2004年美国印刷行业利润1630亿美元．91．4％的利润来自于副业．其中服务业的利润占8．2％．这包括邮寄、数据库管理、CD服务等。笔者也曾发表过一篇文章．主张印刷大企业走生产、发单与物贸三位一体的道路．在向生产环节要利润的同时，向对外发单和物贸争取利润。印刷企业之所以这样做．也是不得已而为之．世界上万物皆在变．市场的变化逼着我们也要有相应的招数。走三位一体之路可以增加企业的收入来源，何况．流通领域盈利比生产领域盈利付出相对要小些．我们又为何不做这样的选择呢7当然．开展物贸的前提是要有可靠、具有价格优势的物资来源：对外发单的前提是要有充足的业务。
政策的含金量同样很大．问题是我们要学会理解政策、运用政策。同样是注册新企业．到正在招商的开发园区就可以享受到在其权力范围内给予的减免税与奖励．在微利时代我们对这一切又岂能视而不见？
六、组织设备保养
设备是企业创利的工作母机．处于良好状态的设备既可以保证产品质量又可以保证生产效率。俗话说．磨刀不误砍柴工．不利用生产相对空闲的时间做好设备维修、保养工作．最终受惩罚的肯定还是企业自身。
对待设备的维修保养．现在有两种方式：一种是守株待兔．损坏了再维修．甚至损坏了因维修费用较大仍带病工作：另一种是定期保养．确保设备处于最佳状态。我们需要的显然是后一种．尽管这样做会费工、费时、费钱。据了解．深圳雅昌公司为了保证其精品印刷质量．还定期对印刷机的网点进行调试．把调试样张张贴在墙上．让顾客放心．这是值得提倡的。毫无疑问．这样做最终也会为企业带来更多的客户与更多的利润。
总之．创利不是个理论问题而是实践问题．面对微利时代企业可以采取的措施肯定不止以上六条．而以上六条措施也几乎人人皆知．难度在于落实，需要有人围绕这些措施锲而不舍地去争取实现，最终达到盈利的目的。企业无法左右市场大形势．唯有控制自身。面对微利时代．唉声叹气不行．哭爹叫娘更不行，唯有行动进来．挖掘潜力，挺过最艰难的一段．光明就在前面。■
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