“执行”是一个被中国印刷企业长期忽略的课题。中国印刷企业为什么普遍缺乏竞争力？原因在于“执行力”太差。寻找“缺失”的这一环，是企业的当务之急。执行是一套系统化的流程，它包含人员流程、战略流程、运营流程三个重要方面，所有的企业都以自己的方式在利用这三个流程，但大多数中国印刷企业却无法将这三者紧密、高效地结合。我们急切需要拥有一批行为适当的领导者，一个可供操作的流程系统，一个崇尚执行的文化风气。倡导执行文化，尝试探索印刷企业建设执行文化之路，是本文的期寄所在。
“执行”是一个被中国印刷企业长期忽略的课题。中国印刷企业为什么普遍缺乏竞争力？原因在于“执行力”太差。寻找“缺失”的这一环，是企业的当务之急。执行是一套系统化的流程，它包含人员流程、战略流程、运营流程三个重要方面，所有的企业都以自己的方式在利用这三个流程，但大多数中国印刷企业却无法将这三者紧密、高效地结合。我们急切需要拥有一批行为适当的领导者，一个可供操作的流程系统，一个崇尚执行的文化风气。倡导执行文化，尝试探索印刷企业建设执行文化之路，是本文的期寄所在。
一、建立执行文化是第一步
首先要下功夫培养执行型人才。执行型人才的首要特点是“对自己负责任”、“对任务负责”。他们的三大主要特征为：信守承诺、结果导向、永不放弃。《把信送给加西亚的人》中的主人公罗文中尉就是执行型人才的典范。他勇敢、执着地穿越牙买加、古巴海岸、热带丛林，历经艰险直至把信送到目的地，送到加西亚将手中。他的成功，最重要的因素并非因为他有杰出的军事才能，而是在于他具有忠于职责、始终如一、锲而不舍的优良品质。一个要在事业上有所建树的人，必须有很强的敬业精神，有不干好工作不罢休的责任感和使命感。事实表明，责任感和对事业的高度忠诚一旦养成，你就会成为一个值得信赖的人，一个可以委以重任的人。那些懒惰的、终日抱怨的人，即使独立创业，为自己做事，也难以获得成功。只有像罗文那样，成为一个不仅仅会做别人要求他们做的，而且会超越要求，追求完善的人，才是我们企业、我们社会、我们事业所需要的人。
执行人才所需具备的三要素，不仅对于企业是重要的，恰恰也是个人成功所必须具备的精神。 使员工成长为执行型人才，在全体员工中树立“一切工作从执行开始”和“执行力也是竞争力”的意识，是所有企业不可回避的重大课题。
其次，把实践作为培养执行力的第一课堂。实践是执行的第一老师。事实上，每一位员工，都行进在“把信送给加西亚的途中”。这封象征着目标、理想与信念的“信”，便是执行的目标；充满艰辛的“送信”过程，则正是执行的过程。执行才能不是靠思考出来的，执行精神和才能主要是从执行过程中培养出来的。在执行中要使员工懂得：信念比利益更重要，速度比完美更重要，胜利比公平更重要，结果比理由更重要；执行的秘诀是：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。只有快速、及时地执行，才能保障任务的完成，延误了战机，事情做得再完美都无济于事。在工作中，如果不以结果为导向，不以速度为重要衡量标准，失去了市场商机，也算不得成功的执行。因此，为完成工作，必须锁定目标，专注赴命。经验告诉我们：“专注的人，并非是最聪明的人，却往往是最容易成功的人。”
第三，让执行成为一种超强文化。在我们印刷企业中，不懂执行也是一种战略者并非鲜见，这是导致企业执行不力的重要原因。为强化执行战略企业高层可以采取“狼性原则”，迫使员工进化；企业中层管理人员应坚持“猴子管理法”，“责任”是一只猴子，让下属承担应付的责任，只有责任才能使之进步 ；作为企业的基层员工，应关注“镜子思维”，走出自我中心主义。而加强检查与奖励，是中国印刷企业的执行关键点。
许多洋公司的超强执行文化可以作为我国企业的标杆。宝洁公司通过“一页备忘录”来达到较完美执行，将百年的企业经验沉淀固化为流程，在这个过程中，每个人的职责分明，并有明确的考核标准，具体的时间要求和每一步的结果要求都十分清楚。正是流程的力量保证了宝洁公司的强大执行力，而执行型人才的培养和源源不断的引进，保证了宝洁公司拥有超人的执行水平。沃尔玛的七大执行原则之一——日落原则，要求员工做到：无论是楼下打来的电话，还是其他地方的申请需求，都应该当天答复每一个请求。人们将沃尔玛的管理风格戏称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管理”。韦尔奇所领导的GE公司可以做到：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。GE将之归结为因为拥有一个制度化的高效业务执行系统。
建立标准操作流程，是建立超级执行文化的第一步。这个系统，必须是明晰的，让人易懂易接受的，同时又是具有较强可操作性的，而非空架子。执行的“三化”：流程化、明晰化、操作化，是建立这个流程系统执行价值的重要衡量标准。
二、克服执行的盲点
执行的盲点在哪里？在心态。心态，是走向成功的第一步，也是执行能否到位的关键所在。纵观使企业内执行不力的不健康心态，大体上有四种。
一是怕承担责任。怕承担责任的结果是相互推诿，含糊不清。部门之间推责，同事之间推责，下属往上司推责等等。更有甚者，人们视善于推责为聪明，形成了一种推责潜文化。在某些企业内，往往出现这样一种情况，当发生一点事情，大家想到的就是把它拿到董事长那里去裁决，结果往往一旦董事长出差，各种请示的电话不断。董事长在分公司，电话追到分公司；在国外，电话追到国外。董事长总是身上爬满了大家扔过来的“猴子”（指工作任务）。为什么会出现这种情况？难道公司的中、高层领导者们都不具备解决问题的能力吗？这表明“猴子上身”的现象是有市场的。过多请示，是怕承责的一种表现。企业内没有承责的心态，没有鼓励承责的文化，一定执行力不会好。企业内要求员工要承担自己工作范围内的责任，将责、权、利统一起来，同时也要形成允许犯错的良好风气，使高层领导、普通员工都能把自己肩上的担子挑起来。
二是官僚主义。国人的官僚主义思想数千来根深蒂固，分等级、排座位，官权、皇权，层层森严。企业文化中深深渗入了官僚主义的作风，常常造成执行不到位。企业官僚主义表现颇多，例如上下缺少沟通平台（尽管不少企业已经构建了局域网），员工的“合理化建议”得不到回声，更得不到激励；文件审批流程过长，文山会海，会议冗长拖拉，只提出问题，不解决问题，都是官僚主义的表现。
官僚主义的领导者不善倾听，不深入下层，必定对执行跟踪不力；官僚主义必不能以身作则，如果自己的工作态度不端正，也就没法指导下属；员工发现了问题不会去找这样的领导反映，因为反映了也不能得到解决，久而久之，听不到员工的声音。这些情况必造成团队精神弱化。
三是过分强调利益。企业的目标管理（OTB）是一把双刃剑，部门之间明确的利益划分，可形成竞争文化，激励机制，对企业的发展起到卓著有效的推动效果。但其弊端也十分明显，往往会过分强调利益，使各部门之间的合作性降低，企业文化缺乏合作精神、团队精神，人情淡漠，唯利是图。大多数人只盯眼前自己的蝇头小利益，看不到整个企业的大利益。本来问题发生后，应该是先解决，谁承担责任是可以坐下来再谈的，但我们的机制往往造成一定要把谁来买单的问题先分清楚。这就会使企业失去许多解决问题的良机。企业文化中呈现刚性过多，柔性不足的现象应加以关注。否则过于强调利益，一旦引发利益冲突，办事效率就会低，客户就会受损，企业整体竞争力就会降低。
四是缺乏激情。以上种种现象长期存在，必定会使员工缺少激情，缺乏真正想做事业的人。如果企业的激励文化再做得不够，员工做完一件事，得到的批评多，鼓励少，做好了，也得不到回报和表扬，积极心态自然无法调动起来。其实老板与员工、员工与员工之间关系融洽，一句关切的话语，一个赞许的眼神，一句温馨的问候，都能起到有效的激励。
企业内不缺乏聪明的人、有能力的人，但缺乏有激情的人。企业文化要引导员工用积极的心态做事情，同时也要形成关怀、激励的柔性管理氛围，使大家向心一致，就能发挥最大的功效。成功在于心态，以积极的心态做事，才能达到执行的最佳效果。说到底，执行关键是人的问题，是态度、观念、心态问题。
许多企业都拥有伟大的构想，许多人都拥有卓越的智慧，但只有那些懂得执行的企业和个人才能获得成功。建立一套行之有效的执行系统，树立良好的执行心态，让执行文化的日臻完善，必然会极大地促进企业发展。■
（作者单位：虎彩集团）
信息来源：中国印刷
