百花齐放 百家争鸣是推动管理理论发展的动力．能增加理论界的活力．增强印刷界的创新力，故有必要对绩效考核(目标管理)再争论一下。这不仅关系到对某种管理模式(方法)的取弃问题．还关系到国内印刷企业如何正确借鉴、引进、消化国外管理模式(方法)的问题。下面笔者就《中国印刷》2006年第l期刊登的《拷问绩效考核管理》一文再谈一谈本人的看法．以便正确对待绩效考核(目标管理)及其他国外的管理模式(方法)。
1．绩效考核是制造恐惧的源泉?
《拷问》一文说：”定额管理、目标管理、绩效考核、控制管理．这些东西事实上都是一种外在的控制，这些也是制造恐惧的源泉。”如不进行科学、严格的管理．企业衰败、破产了，对员工来说才是最大的恐惧。事实是许多破产的国有企业，没进行这几项管理．企业才破产了。市场经济是竞争经济．有序的竞争是推动经济发展的动力。自然界、动物界、人类社会都有激烈的竞争，这是一种规律．人类只能适应它，不能躲避它。与狼共舞可能变成“狼”．害怕竞争的”羊”只能被吃掉．我国的家电业对抗国外的家电业就是一个成功的案例。能挑战压力的员工才能变成 狼”．没有一点压力的企业最终会被淘汰。当然推行这些管理的成功在于掌握一个度．真理向前迈进半步就会成为谬论．这是推行一切管理模式(方法)都应遵循的一个原则。
2．反向控制管理 就一定会错吗?
世界上有三大经典的成本管理模式美国的分摊成本法(由设计部门设计，交财务部门根据设计分摊出各零部件的成本．如成本过高．再将设计返回设计部门修改)、日本的目标成本法(即把对手上市的产品零部件拆开．分析他的成本．谁的某部件成本低，就把他的那个部件的成本作目标成本进行设计、制造)、邯钢的倒推成本法(即根据市场能接受的价格推出各工序的产品成本．并用否决的手段硬性执行)。从效果看一个比一个更适应市场的要求。中东战争、海湾战争爆发以后．石油涨价．日本设计出的耗油少的小型轿车卖到美国．争夺了美国大型轿车市场的份额(不像《拷问》说的全是全面质量管理的功劳)。采用倒推成本法(反向控制管理)．邯钢从一个地方亏损钢厂一跃成为全国钢铁行业利润第二大户。采用这一方法贵州水城钢铁(集团)公司三年扭亏增盈的目标两年实现．成为全国十大扭亏典型企业之- 四川长城特钢股份有限公司从1997年亏损4．9亿元到1998年盈利7000多万元：重庆新华印刷厂从1998年前累计亏损1449万元到三年扭亏为盈。全国当时推广这一方法(包括定额管理、目标管理、绩效考核、控制管理)．对全国国企扭亏起了很大作用。从理论到实践都说明采用反向控制管理给企业和职工带来的是光明和欣慰．不这样做的破产企业带给多数职工的是真正的”恐惧”。关键是要科学、合理．结合员工的承受度去进行控制。
3．账面数字一定会导致做假账吗?
《拷问》举例说美国许多公司做假账皆因业绩考核、账面数字达不到惹的祸。我们做水果刀的目的在于削水果．有人要拿去杀人．能怪是水果刀的错吗7有人违章操作被进口胶印机压伤手．能怪胶印机的错吗7做假账不仅是一个道德问题．还是一个法律问题．即使目标定高了．一个有道德、法纪观念的经营者正确的态度是有多大业绩得多少年薪(奖金)；一个没道德、不守法纪的人．不采用业绩考核、没账面数字他照样违法作假。全球首富比尔-盖茨等众多美国富豪的合法资产都捐给社会．他还用得着做假账吗?中国 第一村(年产值300亿元)的领头人吴仁宝，~Esooo万元奖金都捐出来了．他有必要在数字上做假多得奖金吗7全面质量管理的一个重要原则是以事实说话．以数据说话．没有科学、真实、合理的数据．就没有现代管理。
4．针对奖罚下面采取对策是奖罚本身的错吗?
这种情况在中国也多．不管你搞不搞业绩考核、目标管理、定额管理．“上有政策．下有对策”的现象古今中外都有．这不是政策的错．而是执行人的错．如要改进的话．有必要针对”对策”改进”政策”．增加目标的配套考核项目．让他无空子可钻；同时要加强素质、道德、法纪教育．让诚实、业绩好者在物质和精神上得利．发现违规、违纪者让他”偷鸡不着倒蚀把米”．增大违规违纪成本。在现阶段不管推行什么管理．奖罚都是少不了的。恰恰相反．古今中外奖罚不分明的组织都存活不了多久．关键在奖罚得当．合情合理．像美国经营者的收入是一般员工的几百倍确实过了头．我国一般是3到20倍是比较恰当的。
5．有定额就会出错吗?
科学、合理的设备定额、生产定额、劳动定额、费用定额等等是现代化生产管理必需的。没有科学、合理的劳动定额你怎么计划生产、进行精确地调度、合理奖罚7进行粗放型管理就不要科学、合理的定额管理．进行集约型管理就需要科学、合理的定额管理。问题在管理者制定的定额是否科学、合理．而不在要不要定额。
6．绩效考核(目标管理)在美国无效，在中国就没效吗?
国家或企业都有长远目标(5～2O年)．年、月、周、日目标(规划、计划)。有总目标就要分解成分目标．为了保证目标的实现．就要进行业绩考核、有奖有罚．这是中外组织通常采用的方法。全面质量管理工作要抓的四个要领之一是”目标”．邯钢的倒推成本法也有目标管理．并进行科学、合理、严格的业绩考核和奖惩。长安集团2001年提出三年再造一个长安．结果两年半实现目标；2004年提出制造成本下降30％的目标．成为全国微车之王。现在国资委制定了一套比较科学、合理的业绩考核．2005年多数中央国有企业老总得奖．少数没达标。重庆对大型国企进行年薪制(业绩考核)才出现了7家企业的利润占了全市工业利润53％好成绩。重庆一家印刷厂．同一厂长与上级签了目标管理责任书并接受严格的考核、奖罚．三年扭亏；后来不签目标管理责任书又大幅度亏损了．是巧合还是有必然联系7重庆新华印刷厂制版中心2003年前年亏损100多万元，通过竞争上岗确定减亏目标，结果当年实现减亏50％的管理目标。以上都是笔者了解或经历过的事实．能否认绩效考核(目标管理)没有效吗?当然．矛盾和压力是有的．但没有很大的 恐惧”．企业、职工得了利(工资增加几成)．达到了双赢的效果。重庆一家印刷企业．原来没搞这一套．实行包干工资．各级生产经营管理者一年是赢是亏也没数．只好搞平均奖．不少生产管理者要辞职．现在老板和生产管理者都要求签目标管理责任书．搞年薪制．凭能力多挣工资．在保证企业赢利的情况下 老板也愿意明明白白、大大方方地奖励生产管理者。当然双方都有一个共同要求．数据尽量准确．奖罚金额双方都能接受。
7．“德鲁克VS戴明”、“日本VS美国”都是业绩考核(目标管理)的原因吗?
《拷问》举例说“1980年代美国银行曾一度制定了全美最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度 以发放贷款的数额衡量贷款员的业绩．表现最佳者可获得超过中等表现者50％收入的奖励。结果—— 大批坏账 虽然实现了管理目标．但却因此遭受了巨大损失。“实际上．他们的失败在于没有以利润为核心 没有一套互相配合的目标考核体系 让贷款员钻了空子 是执行方法错误造成的。我国在吸收了经验、教训后．对中央国企制定了一套比较科学．严密、合理的业绩考核指标和方法 所以效果好。重庆一家印刷企业早期也是以签合同的销售收入提报酬．结果是加工价接得低 欠款数百万元没收回．总结教训后改成按回款的销售收入和超保底工价再按比例提成的办法进行考核 结果是老款大部分收回．新欠贷款极少 要求降价销售的减少。
如前所述 上世纪80年代日本工业胜过美国工业 不全是全面质量管理的功劳．如《拷问》举例的汽车等行业取胜主要得益于日本的目标成本法。相反前段时间日本经济衰退，汽车质量差被大量召回．中国乘客状告日本航空公司服务质量差也不能说全面质量管理、印刷SO9001质量管理体系认证有错。中国的工业品之所以使发达国家惧怕，想方设法搞所谓的反倾销．除了得益于2０多年坚持全面质量管理等质量管理外．还得益于抓成本控制、创造成本优势。
《拷问》开出的医方是戴明式的质量管理．忽略了包括绩效管理、定置管理等综合管理的作用。事实上．我国推行全面质量管理总的效果是好的．有些企业效果不很好，原因不在全面质量管理不好．而是没认真贯彻。
印刷S09001质量管理体系标准吸收了全面质量管理的许多思想、方法后进行改进．成为国际上公认的质量管理体系标准，日本企业也在执行这套标准。当然．执行这套标准的国内外企业有的成功 有的无效．其原因不在其管理模式有多大的错．而在于企业不认真贯标．不少企业只是拿钱买证，怎么会有效果7不对经营者进行业绩考核．在中国全面质量管理也不会成功。
8．如何把握“尊重与信任”的度?
《拷问》开出的另一个药方是“对人的尊重和信任“原则上是对的。但也有一个适合于现阶段企业 度“的问题。我国许多国企与许多私企比算是够 尊重和信任—了，因没有科学、严格的管理．反而没搞好。如邯钢有一个炼钢小组 由于配料由大家管、大家投放．有一个组员偷出厂换面吃 大家受罚；另一个也偷．甚至组长、党员不服气也偷 内部不团结可想而知。后推行成本倒推法．制定出科学、合理的定额 落实一人领料、保管、投料 奖惩都认他一人 结果是又节约、又得奖、又没怨恨，真正落实了全面质量管理“责、权、利“相结合的原则．这里有目标管理．也有业绩考核 这不是对人的尊重和信用吗？
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