现在，我国已有许多企业进行了质量管理体系认证，但就其结果而言，许多企业存在“两张皮”现象------“写的”和“做的”相背离，此种背离的结果是质量管理体系未能给企业带来所企望的效果。何以如此呢？
此种现象的产生有以下三个方面的原因：一是标准问题------质量管理体系自身的问题；二是结合问题-------本企业的质量管理体系文件方面的问题；三是执行问题-------执行不力之问题。下面我们将对此三个方面进行一些简单的分析，从而找出产生“两种皮”现象的实质之所在。
1. 标准问题。质量管理体系标准作为一种世界标准而在各个国家进行推广，其本身所具有的先进性是不言而喻的。况且，许多先进的企业都是此标准的执行者和受益者。由此可见，质量管理体系标准本身不是产生“两种皮”现象的主因。
2. 结合问题。我们知道，质量管理体系标准只是提供了一种方法、原则与标准，此方法、原则、标准只有与各个企业的实际情况相结合才能产生应有的作用。而各个企业的实际情况千差万别，这样，标准与实际在结合的过程中就可能产生以下的结果：一是符合实际，二是基本符合实际，三是不符合实际，由此可见，不符合实际所产生的本企业的质量管理体系文件就是执行的再好，也不会产生企业所企望的效果，原因很简单，这就是“要做的事”首先就不正确。
3. 执行问题。在结合问题中我们已经谈到，企业根据标准所形成的质量管理体系文件假若符合实际，但执行方面如果存在问题-------不执行或不完成执行，那么，其结果也是可想而知的。
从以上三个方面的分析我们可以看出，“两张皮”现象的存在，不是标准问题，而是结合与执行力的问题。下面，就此两个问题进行深入探讨。
一． 结合问题。标准所提供的只是一种体系，一种方法，它更具有普遍性，但此普遍性的前提就是其只是一种方法、一种标准，一种框架。因此，如何结合，则依赖于结合者对标准的理解程度与对本企业实际的理解程度。对许多企业而言，此种结合的实现是靠咨询认证公司与企业内部相关人员共同完成的。按说，此种结合所产生的质量管理体系文件是应该符合企业实际的，但我们恰恰忽视了一点，这就是，在文件产生的过程中，认证公司起了主导作用，而企业为了取得认证合格的牌子，往往不敢暴露问题，在此情况下，企业所做的一切工作将会围绕“全部合格，取得牌子”而展开，这样，策化所形成的文件便会产生一些不到位的现象，下面将从以下八个方面对此不到位现象进行说明。
1． 质量记录。按照标准要求，质量记录“应提供质量管理体系有效运行的证据”，对此标准的不同理解将产生以下两种不同的策化结果，一种情况是质量记录只提供质量管理体系有效运行的证据，从此记录上可以看出质量管理体系运行有效，但真正是否有效，从此记录上是看不到的，因为问题项、不合格项在此记录中并未列入，由此可见，就是按此记录认真填写，也不会产生我们所企望的结果。另一种情况是，记录只反映问题项与不合格项，这样，如果没有问题或不合格，那么就说明质量管理体系运行有效，反之无效。如此一来，问题将成为我们面对的焦点与持续改进的依据之一。此种策化结果是我们企业真正需要的，但未必就是有些咨询认证公司所需要的。也许他们会认为：如果真的存在那么多问题，难道能说明此企业的质量管理体系是有效的？
2． 质量目标。按照标准要求，“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标，……质量目标应是可测量的”。对于一般企业而言，质量目标有三个层次：全厂质量目标、各单位质量分目标及与产品质量相关的各位员工的质量分目标。从实际运行结果来看，认证企业都建立了全厂质量目标，部分建立了各单位质量分目标，但大部分未建立员工质量分目标。从可测量角度看，各个单位的质量分目标有些是可测量的，有些是不可测量的，既然质量目标不可测量，但何以许多企业还要建立此目标呢？如果各单位所建立的质量分目标是不可测量的，则对各个单位便就没有利益上的伤害，这样，大家便会相安无事，和平共处。另外，由于目标不可测量，问题便不会暴露出来，这样，一方面取得了“牌子”，一方面“融洽”了关系，何乐而不为呢？最后，从重要性上来看，质量目标应反映企业最为关注的指标变化，从而达到控制趋势之目的，此点标准上并未提及，但作为企业关注的焦点，此应该作为企业制定质量目标的考虑因素之一，例如对环境处所定的质量分目标-------主要采购环境一次性合格率达95%以上，此是依据环境处的主业所确定的，有一定的道理，但如果其质量分目标确定为百元产值材料率多少元，对企业而言，却更有实际意义。
3． 过程确认。质量管理体系由四大过程所组成：管理过程、资源提供过程、产品实现过程及监视、测量和改进过程。管理过程以顾客关注为焦点，进行管理承诺，制定质量方针及质量目标，通过确定产品实现过程而进行职责分解与归口，然后通过内部沟通程序及管理评审实现对此过程的监视和测量。“两张皮”现象的产生，首先与管理过程有相当大的关系，对于一般企业来说，进行管理承诺，制定质量方针与质量目标，确认过程并进行职责归口，以上几点基本上都能做到，但作为实现内部沟通的监督检查及随后的处置许多企业却都执行不力，执行不力的结果便是“两张皮”现象。
4． 职责权限。从职责权限的角度看，职责首先要进行明确归口，但归口至什么程度，此点标准上并未提及。对许多企业来说，职责归口到各单位，此点都已做到，但是否将职责归口到人，恐怕大多数企业并未做到。职责只有明确归口到人，才可避免相互推卸责任，检查工作才能有的放矢，也便于相互监督而搞好工作。细节决定成败，职责权限只有细化到人，才能为最终解决“两张皮”现象奠定良好的基础。
5． 资源提供。一个企业的资源是有限的，有限的资源首先是用于产品保障，还是用于降低成本，增加效益。此二者常常是相互矛盾的，例如从工作环境的角度看，职工工作时间太长，将对实现合格产品产生负面影响，但有的企业为了降低人力成本，加班延点已成了“家常便饭”，资源不到位，而通过引进的质量管理体系，能达到我们企望的结果吗？
6． 产品实现。产品实现过程作为企业的主要生产过程而与产品的质量息息相关，它是通过明确与评审顾客需求，在合格供方处采购材料并使生产过程在受控情况下而完成产品的实现。对有些企业来说，为了获取最大利益，不评审顾客需求，不在合格供方处采购，由于管理混乱，常常使生产过程偏离受控状态，此种问题，不是体系的问题，而是执行不到位的问题------监督、检查与处置不力之问题。
7． 持续改进。持续改进包括以下二个方面，一是产品的持续改进，二是质量管理体系的持续改进。持续改进的结果必须带来过程业绩，否则此种改进无效。下面分别对此两个方面予以说明。
ü 产品的持续改进。对许多企业来说，此方面的工作并未扎扎实实地做起来，何以见得？对许多传统企业来说，其一般已有数十年的环境，在此数十年之中，许多质量问题是重复发生的，同一质量问题，何以会重复发生？此便说明，企业产品的持续改进工作执行不力。如何作好此方面的工作？根据质量问题确定解决此问题的技术与管理方法，并将此方法标准化后执行，然后通过标准的持续改进而达到产品持续改进之目的，此对一般企业来说，应该是通用的。
ü 质量管理体系的持续改进。此方面的持续改进是以产品的持续改进为前提的--------通过将实践中行之有效的方法不断纳入质量管理体系文件，从而实现质量管理体系的持续改进。
以上两个方面的改进工作需要科学的方法，实事求是的态度，更需要技术方面的支撑，但对许多企业来说，管理重于技术，这就使得企业的技术秘密体系不能建立，更不用说通过此技术密秘体系去解决企业的实际问题了。
二． 执行问题。体系问题是一回事，执行问题又是另一回事，体系有问题可通过持续改进而不断完善之，但不执行或执行不力，“两张皮”现象将永远无法解决，如何作好此方面的工作，以下三点务必注意。
1． 明确执行层次。执行是有层次的，此层次与企业的组织结构息息相关，对一般企业而言，存在以下三个不同的执行层------体系考核检查小组、各职能单位、各职能单位内部的子单元。体系的推动，不能全靠体系考核检查小组，而要全员参与，整体推动，如何实现可通过下面的方式：体系考核检查小组通过对各职能单位内部子单元的检查形成对各相关职能单位的考核，从而推动各职能单位对其内部各子单元的检查与考核，这样，整个系统就会运转起来。
2． 构建制衡体系。在产品实现的过程中，上下工序本身就存在着制衡关系，这种客观的制衡关系应为我们所利用-------通过相关工序、单位之间的检查考核，从而强化执行力。
3． 采取有效的处置方式。检查考核的结果必须进行相应的处置，此处置分为两种方式，一是奖罚，二是纠正。对许多企业来说，重奖罚、轻纠正几乎是个普遍现象。通过奖罚手段实现员工“想干事”之目的，这应该是正确的。但“想干事”是一回事，“会干事”又是另一回事，而解决后一个问题的关键是进行纠正，并把有效的纠正措施纳入文件，以此培训职工，形成执行力，此可以说是解决问题的关键之所在。
综上所述：建立可测量的质量目标、职责归口到人、建立暴露问题的机制、强化相关工序及单位之间的制衡体系、做好质量管理体系的持续
