5．特许经营
特许经营是“舶来品”，即以经营权的转让为核心的连锁经营，最初起源于19世纪80年代。从美国胜家缝纫机公司建立起第一个特许经营网络以来，国外许多企业均取得相当良好的成绩。美国已成为特许经营最发达的国家：现在全美约有3000家零售特许商，25万个加盟经营者，在美国国内经营着约60万个特许经营店。
可口可乐公司在全球180多个国家和地区销售其碳酸饮料系列产品。“可口可乐”是世界第一品牌，品牌价值已达700多亿美元。可口可乐公司于20世纪早期尝试性地向一些地方性企业授予装瓶和销售经营权，逐渐建立一个全国性的生产销售网络；第二次世界大战后
通过向全球各地区扩大生产和销售，建立起操作规范和内涵丰富的特许经营网络，使可口可乐系列品牌在当地茁壮成长，取得品牌的飞速发展和扩张。
由于可口可乐公司在描绘企业发展蓝图时能进行充分的研究分析，同时抓住机遇，在企业发展上打破传统模式，乐于创新，寻找自己的发展道路，适时地推行特许装瓶厂经营系统，从而使企业出现超常规发展，品牌营造更是登上了一个国际性的舞台。
本土化原则使特许装瓶厂系统成为可能对本土化理念功高至伟的当属提出者伍德鲁夫，其理论精髓是：(1)在当地设立公司； (2)由当地筹措资金，总公司原则是不出钱；(3)除了可口可乐秘密配方的浓缩液外，一切设备材料运输销售等，均由当地人自制自办。
伍德鲁夫先生看中了公司的发展机会，借助第二次世界大战，果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐。此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统，可口可乐饮料的生产量达到了世界饮料生产的最高纪录。从太平洋东岸到易北河边，可口可乐就像蒲公英种子似地飞到了亚欧许多国家。第二次世界大战尚未结束，世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家!如果不实施特许装瓶厂进行生产经营， “可口可乐”可能仅仅是美国的一个本土品牌，当然也就创造不出“可口可乐”百年屹立不倒的品牌头号霸主!
特许装瓶厂系统的主要运作方式
通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展。这是特许装瓶厂系统的主要运作模式。
产品的主要功能是满足消费者的需求。假如产品能满足大多数人的需求，良好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。如果要让一个企业的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者，特许经营模式是各种企业快速拓展的首选模式。可口可乐公司不只是简简单单地让当地企业有经营国际大品牌的机会，它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永做品牌扩张的领跑者。
通过设在各地的办事处与当地装瓶厂收集尽可能全面、系统、及时的市场信息，进行品牌发展研究，进行针对性的分析，做出正确决策，采取效果最好、反应最快、成本最低的市场措施，为品牌在当地发展寻找一条正确的道路；联合开展品牌宣传推广活动，扩大品牌影响力；共同调查市场，了解当地消费者的需求，进行新产品的开发和推广，延伸品牌价值；与当地装瓶厂的市场、业务部门共同进行晶牌的销售发展，扩大销售范围、销售品种和消费者饮用量，从市场占有率和产品销售量体现品牌价值；共同对品牌进行监控，通过专业调查公司、可口可乐公司市场调查系统和装瓶厂调查系统多方面对品牌发展进行推进、监督。通过以上这一系列的品牌运作，可口可乐品牌达到了稳中求胜的地步。
特许装瓶厂系统推出以后，在许多国家和地区都取得了成功。几十年来，可口可乐已经在全球借本土之力建起了1200多家装瓶厂。以特许装瓶理念为基础，可口可乐的全球化策略获得了极大的成功。
例如，可口可乐公司在中国实施的特许装瓶厂系统就是一个成功的典范。自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资十几亿美元与它的三个主要的装瓶集团——嘉里、太古以及中粮油合作建立了25个装瓶厂，覆盖了中国绝大部分的省市。现在可口可乐(中国)有限公司已成为中国最大的饮料合资企业。二十几年来，在中国许多地区，“可口可乐”已成为“可乐”饮料的代名词。装瓶特许网络使可口可乐系列品牌价值升值
通过实行特许装瓶系统，使一个庞大而复杂的分销体系井然有序，使财务控制能力大大加强，得以实现海外市场奇迹般扩大；并且每个装瓶厂集中精力于本地市场的运作，当地消费者能在“4P’策略下满意地消费，良好品牌形象在他们心目中根深蒂固；同时因为能根据各地市场不同的特点进行有针对性的市场运作，极大地满足了世界各地的消费者需求，提升了品牌的价值。具体还可表现为：
通过特许装瓶系统，不但积累了大量的当地资金，还省掉了大量的独自建立生产基地和销售网络的费用。这省下来的费用，均用于当地进行产品的推广，进行媒体广告投放，扩大品牌影响范围，更深度地向消费者进行品牌渗透。同时因为利用当地资金，可免去漫长的投资回收期，极大地降低了公司资产密集度。资产密集度过高，投资分析师就会低估公司的价值。在股票交易市场，这会极大影响投资者的投资信心。投资者会谨慎购买可口可乐公司的股票，这会严重影响“可口可乐”的市场价值。
可口可乐公司由于出售产品浓缩液给各地装瓶厂，浓缩液销售所得有利于进行品牌的再投入。例如，可口可乐公司在中国出售产品浓缩液所获得的收入基本上未当做利润上交，而是用于可口可乐系列品牌在中国的发展及装瓶厂系统在中国的壮大。近期成都市场的“红色风暴”品牌运动以及吉林可乐装瓶厂和长沙可乐装瓶厂的建厂投产目的只有一个：在这几个市场，可口可乐品牌要取得市场的领导地位!在可口可乐系统，评估工作业绩，主要的指标不是销量，而是体现品牌价值的市场占有率!
可口可乐公司认为自己首先是一个品牌公司，其次才是一个传统行业的生产经营企业，所以它坚决地实施统一的品牌战略，对品牌进行统一的管理。品牌的价值很大程度上取决于统一的形象识别系统在消费者心目中所形成的共识。消费者对品牌的认知度越集中统一，品牌在消费者心目中的价值就越高。当可口可乐品牌经典的红色标志扫荡中国九州大地的那一刻，也是“可口可乐”品牌价值高度体现之时!
每四年一度的奥运会，作为奥运会的“TOP’合作伙伴，可口可乐公司均要在此时大做文章——在全世界的观众面前做品牌推广。可口可乐公司此时均将举办城市的装瓶厂扶持为模范厂，利用其周密的销售网络与快捷的销售执行，协同品牌推进策略，掀起一阵“红色旋风”。在此时，品牌的国际推广与当地销售相得益彰，相辅相成。顺应2008年奥运会在北京召开，为了可口可乐品牌在奥运会中再次获得提升，可口可乐公司现正紧锣密鼓地对北京市场进行大力投入。
通过与合作伙伴和当地装瓶厂合作，推出适合当地消费者之品牌，使品牌线延长。在中国，与嘉里系统推出的“冰露”，与太古系统运作的“水森活”，与中粮集团开发的“醒目”、“天与地”品牌等，均极大地抓住了消费者需求，稳固和扩大了市场份额，使企业向全方位发展，品牌向全方位延伸。
由于有装瓶系统进行具体的市场执行，可口可乐公司可从最繁杂的销售事务中脱离出来，有利于专心进行品牌运作、对品牌进行悉心的呵护和实施更长远的品牌规划。
启动新市场和开发空白市场。由于不是自己从总部抽调资金，独立建厂，而是有合作伙伴协同当地饮料企业共同组建生产基地，所以建厂速度快。能及时和快速地把握市场进入的有利时机，最快地将品牌辐射到空白区域，利于品牌扩张。
