奇强进城了。
丝宝试水
丝宝是个很有意思的公司，在很多消费者的眼里，它一直是一个日本公司，它一直所沿用的洗发水“丽花丝宝”品牌和和服电视的电视也似乎在有意无意地加强这方面的印象。实际上位于武汉的丝宝集团是一个合资企业，外资部分主要来自香港。
但是丝宝集团的主要成功并不是它具有长期历史的“丽 花丝宝”，却是在“舒蕾”这个品牌上。
与南风面临的形势不同的是，丝宝集团从一开始就必须与宝洁正面相遇，因为洗发水的主要消费地还是在城市，而这一领域是宝洁重兵所陈之地。
也许是作为一种策略，丝宝并没有像一般的品牌推广一样从高端的电视做起，他们选择了地面战，从卖场做起。
在长春一家数得着的大型商场里，舒蕾的促销活动达到了这样一个程度：商场的四周，舒蕾的旗子挂了40多面，商场前广场的上方有四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上的巨幅电视达到了240平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个1米多高的小塔，周围是从二楼垂下的50多面舒蕾广告旗。长春的同行们都说，这一天，这个商场是红色的舒蕾世界。
不仅仅是这样的气魄，丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客一注意看到的就是舒蕾。如果营业员向顾客推荐，他们也多半劝你“试试舒蕾”。
当然这些小小的变化也都不会是白来的，丝宝集团在其中下的功夫可见一斑。不过舒蕾的质量也确实没话说，回头客不少。而作为一个答案，舒蕾在2000年坐上了宝洁重兵设访的洗发水市场的第二把交椅。
有意思的事还在后面，正当媒体们对舒蕾的崛起发生关注并开始给予报道的时候，宝洁发起了“风暴行动”，在丝宝集团的根据地中南和华南地区用促销和优惠来争夺市场份额。其含义也不言自明。来自消息灵通人士的说法是，最近双方高层达成了一个协议，在市场份额上双方妥协，对于媒体正要掀起来的这个报道热点，丝宝做低调处理。
尽管低调，但是看来丝宝经过在舒蕾上与宝洁的短兵相接，底气是足了很多。在市场上与宝洁的争夺没有一丝放松的迹象。从2000年下半年起，宝洁推出了洗发水“润妍”，而丝宝则推出了“风影”。值得关注的是，这一回丝宝在广告的力度上一点也不亚于宝洁，他们请来天王谢霆锋做广告形象。业内人士的评价是，丝宝具备了在单一产品上与宝洁正面开战的条件。
纳爱斯冲锋
如果说奇强和丝宝在争夺宝洁的市场份额上都采取了避其锋芒的策略的话，从1999年杀入市场的纳爱斯采取的策略则要咄咄逼人得多。
纳爱斯应该算是日化企业里的一个异数，以眼下优势企业的几个要素来看，它几乎都没有优势。它是个国有企业，到现在也没有上市，地处浙江南部相对比较落后的丽水地区，交通十分不便。
纳爱斯在日化行业的全面起步应该是从1999年开始的。1998年，一直在“雕”牌洗衣皂上做文章，把自己做到肥皂行业的龙头地位的纳爱斯开始了它的产品线扩张。但是这一年他们推的纳爱斯珍珠香皂并不成功，老总庄启传不得不在下半年作出停产检修的决定，以回笼资金。到1999年，他们把目光转向了洗衣粉。
纳爱斯公司的作风确实如其商标“雕牌”一样狠。在洗衣粉上他们出手豪赌，一下子就投产了国内最大的洗衣粉生产单塔，年产达到12万吨，投资规模上亿，而国内其它最大的单塔生产能力只有6万吨；形成生产能力后又大规模地在全国投资广告，目标直指城市低端的市民阶层，哪怕是偶尔看电视的人，大概也会记得那句很煽情的“妈妈，我能替您干活了”的广告词；同时他们还把价格一封到底，以价格低谷在市场上迅速展开。
从市场份额上来说纳爱斯绝对是成功的，几乎就是在一年之内，纳爱斯洗衣粉从不存在一下子冲到了龙头地位。2000年底的统计表明，纳爱斯在洗衣粉市场无论是销售额还是产量都排上了第一，把刚在这个位置上坐了一年的奇强也挤了下去。老总庄启传最得意的是，不仅纳爱斯自己的生产能力得到了全面的利用，纳爱斯还有了必须外联加工的订单，成都的宝洁工厂和徐州的汉高工厂都成了纳爱斯的OEM厂，开始为中国厂商打工了。
围绕在纳爱斯周围的始终有一个问题：纳爱斯在低价位和高广告投入的前提下，如何做到利润的增长？事实上，这个关系到一个纳爱斯奇迹能否长期存在的问题。规模生产、巨大的市场份额肯定能带来成本的下降，但是也就意味着纳爱斯必须把自己放在一根市场份额要保持足够大的钢丝上。
对于日化行业的巨头们来说，新秀纳爱斯的另一个可怕之处在于它的进取心。刚刚在洗衣粉市场上大获胜利的纳爱斯几乎是在胜局初定之时就把一只手伸向了牙膏。在2001年，“雕牌”牙膏又出笼了。
利华出手
同为跨国公司的联合利华也坐不住了。
90年代初在中国日化市场纵横捭阖的外资厂商主要有四家：宝洁、联合利华、德国汉高、日本花王。占主导地位的宝洁和利华几乎是心照不宣地达成了一个价格和市场上的默契，在价格上，无论是洗衣粉还是洗发水，利华属下的“奥妙”和“夏士莲”与宝洁属下的“汰渍”和“飘柔”价位基本趋同；在销售上，利华立足于华东市场，宝洁立足于华南市场。双方对对方的根据地一般都不会有大的动作。
但是面对中国厂商频频的进攻，坐不住的利华在1999年的11月份大力出手，一下子把“奥妙”的价格下调到了3.5元。并放弃了原来分割市场的默契，在华南也掀起了销售推广的热潮。
价格战在中国的百试不爽又一次被验证了。价格下调以后，利华迅速抢到了宝洁原来在洗衣粉上第三的位置，在上海市场它的占有率甚至达到了空前的37%。
更为有意思的是，正在宝洁这个原来被人视作本地化最成功的外资公司现在出现独资倾向时，联合利华最近的动作却一再向中国示好。联合利华从2000年上半年开始就不断地向新闻界放风已经申请在中国上市，同时又向国内很多公司发出了合作邀请，最新的传闻是利华有意与上市公司南风化工合作。
联合利华的这种动作意图不得而知，但是外资企业在中国上市的难度他们应该不是不知道，如果把这个大动作看作是公关策略，倒是一种合情合理的解释。从利华最近修补对收购的中华牙膏的宣传，到对中国公益事业的更多帮助，我们完全可以看到利华在中国市场形象上与宝洁的争夺。
几乎在所有的产品市场上，我们都可以听得到一句话：“中国市场太有潜力了。”几乎所有的消费品生产厂商都可以拿出一系列数据，把中国现有人均消费量与发达国家消费量作一个比较，从而证明中国有几倍、几十倍的增长潜力，这话当然是对的。
不仅如此，这句话放在今天显得更有力量。在全球经济被一片衰退之声笼罩的时候，年增长幅度达到8%的中国市场谁不眼馋？所以几乎所有的跨国公司裁员的时候，也都会附上一句话：“中国公司基本不受影响。”
在这个有魅力的市场上，竞争在迅速加剧。就日化行业来说，宝洁这样的跨国公司在前十年中建立起来的巨大市场份额正成为所有想在这个市场里有所作为的公司最好的攻击对象。在熟悉了跨国公司的市场操作以后，宝洁会发现，除了现在已经日渐式微的假货以外，它还得面对大量中国公司蚂蚁啃骨头式的正面进攻。作为一个跨国的大公司，宝洁的弱点也是明显的：它必须维持比较高的价格和较长的产品线来维持公司的运作。对于本地公司在产品细分市场上的逐项较量，它显得有些疲于招架。
而这是我们所乐见的，因为只有在厂商的竞争中，消费者才能得到更好的服务和更优惠的价格。宝洁在中国十多年没有碰上过真正的对手，也正是因为如此，它会一步步地要求广州的合资方退出股份，逐步成为一个独资公司。而在2000年4月，在僵持了很久以后，它也不得不在洗衣粉上发动降价，以保卫它日益下降的市场份额。
毕竟，中国这个市场它还是想要的。
来源：中国咨询策划网
