根据零点调查最新公布的((京沪两地企业危机管理现状研究报告 显示，目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40．4％处于中度危机状态，14．4％处于高度危机状态)，仅有45．2％的企业处于一般危机状态。这项报告显示，我国企业中高层管理人员普遍害有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。如果把这个标准套用于中国印刷企业中，可能有过之而无不及。
从2004年度中国印刷百强企业来看，最大的年产值不过l6亿多元，最后一名则刚刚突破了亿元。可见中国印刷企业正处于“万马奔腾、群雄逐鹿” 的年代，还没有杀出如发达国家的真正的“巨无霸”来，面对竞争日益激烈的国际化市场，印刷行业的重新洗牌势不可挡。在风云变幻的大环境中， 中国印刷企业都无法避免随时可能发生的危机。
中国印刷企业由于人力资源危机、行业危机、产品和服务危机、决策危机而引发企业遭遇“灭顶之灾”的恐怕难以计数，只因为目前印刷企业的影响既没有达到进人专家们研究的范畴，也没有进人媒介传播的视野，所以目前行业内还没有广为人知的“危机案例”。印刷行业内的媒介传播的大多数是企业做大做强的成功经验，极少对失败案例的剖解，也很少介绍如何防止危机的方略。“一根火柴大概一分钱，但是他可以毁豪华的大厦”。你经营一个企业需要l0年甚至几代人的努力，但是要毁掉它，大概就需要一个错误的决策。陈九霖的中航油就是这样的例子。一个失败的决策，陈九霖创建的帝国就崩塌了。因此，如何提高对危机事件的预防及快速、专业的应对能力，把危机转化商机，已是中国印刷企业不得不面对的课题。
印刷企业危机特征与类别
(一)印刷企业危机特性
1．非预期性(意外性)。即有关事态及状态的发生是不能或者难以预测的，是一种打乱既有体系或部分体系运作，对于体系内变量的一种急遽而突然变化的状况。
2．巨大的危险性和威胁性。即该事态含有高度危险，可能使构成企业体系的人力、品牌、资产等要素和机能达到崩溃的程度。
3.不确定性和多样性。即事态的未来发展推移具有不可判定性，呈现出各具特色的多样性和变换性，因而要求危机管理的应对策略具有随机应变性和具体应对性。
4．紧迫性。即由于可供选择判断的时间有限，一旦放置，就有导致不均衡化、恶化，甚至引起企业混乱、组织崩溃的危险，因而要求迅速实行救援策略、恢复策略等加以应对，在相当短的时间内作出决策选择。
(二)印刷企业危机分类
印刷企业危机的表现形态往往是各种各样、千变万化的，但是就危机的基本形态而言，主要有如下几种类型：
第一，政策性危机。中国实际上还处于由传统的计划经济向市场经济过渡的后期，这个过渡还没有完成。所以游戏规则还不很明确，有很多主流规则，但是有更多的潜规则。新规则的出台，以及对各种规则有意无意的冒犯，都会给印刷企业带来危机。
第二，资源性危机。例如，风灾水害、流行病变、地震海啸等自然灾害，大规模倒产、大量失业、恐慌等不可抗力引起的灾难，以及经济危机等。如日本的泡沫经济给印刷业造成的重创。
第三，人力性危机。印刷企业作为加工制造行业，业务精英与技术骨干的稳定对企业生死相关。在关键时刻，经验丰富、技术娴熟的管理和技术人员及主要客户的业务人员的离职，可能会让企业形象和生存受到重创。
第四，市场性危机。如烟包印刷企业正要面临的烟草行业大整合、书刊印刷企业面临的外资大举进人、商务印刷企业面临的区域性垄断，以及共同面临的低端市场过剩等。
第五，舆论性危机。传媒是把“双刃剑”，有时候是“天上掉馅饼”，有时候是“飞来横祸”。第六，财务性危机。做假账、偷逃税收在很多印刷企业几乎成为公开的秘密，这为企业发展埋下了“地雷”，一旦财务丑闻曝光，企业危机即刻引爆。财务危机的另一个重要方面，是应收账款失控，企业呆坏账陡增，危及企业资金运转，使企业走上窘境，甚至不得不被别人兼并或破产。这样的例证在印刷界已不鲜见。
印刷企业危机管理的对策
危机对策可以分为危机前对策和危机后对策，尤其强调危机前的活动的重要性。危机管理过程论将危机管理分解为如下两个层面和四个阶段：
(一)危机前对策——危机预警(Mitigation)和事前准备(Preparedness)
1．危机预警的措施和对策。
第一阶段是危机预警。指为了避免、减少或延缓危机的发生，或者为了在发生危机时减少其负面影响，而采取的事前措施和对策。对于突发事件等危机的预防，印刷企业必须事前考虑采取减轻组织损害的各种各样的方法，包括对组织、人事、财源以及事务等事前予以考虑。
危机预警的措施和对策可以分为有关原因一情况(损害)之过程的措施和对策(如地震的预知等)与有关情况一损害之过程的措施和对策(建筑基准等)。对前者(原因一情况)，无论是自然灾害，还是人为的灾害，其原因一情况的过程是分阶段的，若能够知晓危机的情况发生之前阶段的情况，就可以通过监视来事前预测情况的发生，或采取防止情况发生的活动(技术灾害等)，或采取减轻损害的活动(自然灾害中的事前避难等)。对后者情况一灾害(危机)，即使像SARS疫情，产生危害的机制因多种原因交错地发挥作用，虽难以获得精确的解释，但只要存在与之相应的减轻损害的技术体系，则预防减灾的措施和对策就是可能的。
2.事前准备的措施和对策。
第二阶段是事前准备。指为了提高危机发生时的应对能力，把危机损害减到最小，事先健全应对体制和做好各种活动准备，而采取的措施和对策。因为通过预防措施和对策并不能保证将危机发生的可能性化为零，因而事前准备成为必要。如制定危机预防计划，成立企业危机处理领导小组，制订、修订企业危机处理相关制度，为快速应对而进行设施、设备、物资的整备或者储备，进行快速应对对策的训练等。
(二)危机后对策——快速应对(Response，Responsiveness)和恢复平常(Recovery)
1．快速应对。
第三阶段是快速应对。指危机来临之前和刚刚发生危机之后，为应对突发的紧急情况而进行的一系列活动。
即使采取了预防减灾措施和对策，有时危机会依然发生；即使做好了事前准备，由于事态多样且富于变化，往往也难以穷尽具体细节问题。一旦危机发生，企业将受到威胁，要求快速做出如下相应措施或者活动：启动危机预防计划；设立危机指挥部，确立组织体制，快速转移到紧急的组织编制、业务内容；采取人事隔离措施等。为了提高动员效果，可以考虑在印刷企业内部新设危机管理的专门职位，尤其是在企业总裁办设立以危机管理为专职的岗位。随着社会、经济的不断发展，今后的危机将进一步复杂化、多样化。因此，培养危机管理专家，从提高快速应对性的意义上看也是紧急的课题。
事前计划和危机管理的成功之间仅有部分的关联性。因此，为了切实有效地实行快速应对活动，就必须做到如下几点：
(1)充分发挥组织活动的优越性，使组织通过分工和各种分工的统合，创造出比单纯地将个人的活动相加以上的成果。因此，应对危机的特定任务和组织，应根据危机的不同而各异，对于危机中任务和组织的设定，除了需要根据事前的准备做出判断外，还需要就危机的具体状况来进行。
(2)在确定了有关危机处理的任务和组织之后，还需要从组织上解决如下诸问题：一是组织内的集权和分权的问题。有人认为危机中需要集权，也有人主张紧急时期不仅不应该强化指挥关系，而且需要缓和指挥关系。其实，这个问题应该根据不同的情况做出不同的判断。在危机中，由于存在严峻的时间性制约，考虑到信息传达等情况，理想的做法是，在离必要的信息较近的地点进行分权性应对。一般说来，由于危机中的许多组织活动必须在严格的时间性制约下进行，因而分权地、平行地采取应对措施才是比较理想的做法。二是从平常的组织系统来看，危机中强化横向的组织活动是非常必要。三是从力量整合的角度看，确保通讯渠道的畅通无阻是至关重要的。四是从危机处理的紧迫性来看，确立相应的责任机制和免责标准是必不可少的。对危机处理中的责任机制，应该探讨不同于平常的责任机制，尤其应该设定有关免责标准，消除有关组织或者决策者的顾虑，以免其顾虑重重而贻误危机处理的良机。
2.恢复平常。
第四阶段是恢复平常，指为恢复平常时期的状态而进行的一系列活动。
由于危机的程度和范围不同，所造成的损害等也各不相同。因此，恢复平常的任务有轻重之分，对恢复平常阶段的任务和责任设定应该注重合理性。为尽早消除其对企业的影响，作为危机管理的一环，特别重要的是快速恢复企业生产必须的基础设施和装置(机器、水电、原材料等)，使企业的生产尽快恢复到平常状态。危机
