任何一个市场都有起有落，当目前所处的市场陷入停滞之时，除了增长明显放缓之外，行业的竞争也会随之变得激烈起来，同时利润迅速走低。在这种情况下，企业若想冲出竞争激烈、利润低薄的红海，开辟一片无人争创的蓝海，必须借助价值创新这一理念的指引。
在技术革新不断升级、消费选择快速变化的时代，每一个行业都可能从快速发展转入增长停滞，或者是只有量的增加而没有利润增长的空心市场状态。而所谓价值创新，即是将关注的重点从竞争对手身上转向为客户创造价值，最终实现从增长停滞中求得突破。
成败之道
从价值创新的角度看，企业的创新之路是否切实可行，可以经过以下4条标准的检验。
1．商业创意是否包含了杰出的买方效用？
2．价格是否能让买方轻松偿付?
3．企业是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？
4．企业在价值创新付诸实践的过程中会遇到哪些接受上的障碍？是否从一开始就着手解决它们？
在这4条标准面前，雅马哈钢琴走上了成功之路，而TCL钻石手机则成为昙花一现的代名词。
雅马哈钢琴的成功之路
在全球的钢琴需求一直下降的趋势下，现代的父母并不像上几代父母那样重视孩子的音乐课，作为钢琴行业的领导者，雅马哈公司对市场销售的下降心急如焚。但是，无论是加大广告投入还是适当降价促销，市场反馈却令人失望。
为了突破市场增长停滞的困境，雅马哈公司对市场进行了研究调查，了解拥有钢琴的家庭如何使用钢琴。调查表明，美国、欧洲和日本4000万家庭中绝大多数很少使用购买的钢琴，孩子要么停止了音乐课，要么长大成人离开了家庭，对绝大多数家庭而言，钢琴只是一件家具。
在经过仔细的研究分析之后，雅马哈公司认为，虽然总体的钢琴市场发展需求停滞，但是只要转换战略思路，重新定位，雅马哈依然能够取得业务增长的可能性。
雅马哈把高级家庭中闲置的钢琴看做一个潜在的发展机会，其技术部门为这种闲置的钢琴研制出一种附属播放器，这种播放器能够将家庭已有的钢琴转化成一种古老的自动播放式钢琴，它能够播放很多存储在一张磁盘上的曲目。在售价上，相比价格高昂的钢琴，播放器的价格可以让钢琴拥有者无须多加考虑就可以下决心购买。
对于雅马哈公司来说，钢琴市场发展的停滞并不意味着市场需求的全面萎缩，而是因为某些次要的原因导致，如练琴的孩子长大离家，但在购买钢琴的家庭中，他们对音乐的需求仍然是存在的，这就是增长停滞的钢琴市场中的新增长点所在。雅马哈公司不断推出多种类型的钢琴附属物，最大程度地使家庭中闲置的钢琴得到重新利用的机会。赋予了钢琴一种新的定义，即将家庭钢琴由一件只供孩子练习的工具转化为一件高级音乐播放器，从而开创新的需求。
通过对钢琴的重新定位，在保持钢琴高雅格调、彰显家庭品位的同时，延伸了钢琴的使用功能，突破了钢琴在价格高昂与使用不足上的矛盾。不仅抑制了钢琴销售额下降势头，也间接刺激了新的客户购买意愿。一片全新的市场出现了，雅马哈成功地由红海走入了蓝海。
昙花一现的TCL钻石手机
TCL钻石手机为何会昙花一现？根本原因在于它走入了价值创新的误区。
数年前，在国产手机产能过剩、行业发展停滞的情况下TCL推出售价高达万元的钻石手机。在疯狂的概念炒作及大规模的广告投放的推动下，停滞的市场一时间被炸开一个缺口，终端销售迅速上升领导此次行动的万明坚更是获得“手机证人”的称号。
但是好景不长，不久就有媒体披露号称每一颗钻石彰显尊贵地位的TCL海韵3388手机上的76颗小钻每颗仅值2．1元。同时大量购买该手机的消费者投诉：手机菜单反应迟钝 通话质量极差。为了挽救负面报道的影响，TCL连续几次大幅度调低这种双屏幕宝石手机的市场零售价，先由3180元降至2980元，再由2980元降至2480元，一个月内下降700元，接着又降至1500多元，业界一片哗然。钻石手机的虚幻概念破灭之后，消费者对此款手机已经失去了兴趣，降价并不能刺激起新需求，这种认为是给“乡长老婆用的”的钻石手机很快就被市场抛弃。
TCL钻石手机的失败就在于无法为消费者提供杰出的买方效用，对手机舍本逐末的价值重建很快就证明是错误的。从价值延伸的角度上，手机不可能如手表一样，装饰功能高于实用功能，缀满钻石的名贵手表可以提升佩戴者身份与品位，而同样缀满钻石但使用质量极差的手机却不可能达到同样的目的。
尽管TCL钻石手机原先锁定的目标客户群是收入丰厚的社会精英，事实上证明，最终购买者多数却是爱好炫耀的中学生，这种反差式的讽刺冥冥中注定了钻石手机走不了多远的结局。
成功的商业创意应该是真正能为消费者带来实实在在的价值，或延续产品的使用属性，或创造新的产品使用价值，而不是炫目一时却无法为消费者带来实际效用的所谓创新。
同样，另外一些商业创新失败之处也是违背了以上原则的某一项，如摩托罗拉铱星计划的失败就是由于运营成本高昂，导致消费者使用成本太高而失败。
策略三种
从价值创新、重建市场边界的角度上，企业可以采取以下3种增长的策略实行突围。
聚焦于停滞市场的细分部分造成市场发展停滞有多种原因：可能是由于消费者的消费选择发生了变化，也可能是由于新技术出现导致原有产品功能被覆盖。在这种情况下，企业需要对原有市场进行细分，将目标群客户的需求进行分类，将产品进行新的定位。
在手机价格不断降低、多数人都有能力购买手机的情况下，传呼机市场全面萎缩。但是，有的传呼机生产企业对市场进行细分，并将传呼机的市场增长点聚焦于股民之上，在传呼机原有功能之上进行延伸，传呼机可以为这些需要即时了解股市信息的股民提供信息服务。依靠着这种准确的市场聚焦，传呼机企业在一个不断萎缩的市场中获得了新的增长点。
加速产品的技术变革，以新产品频繁刺激新需求
在一个消费选择快速变化的时代中，企业如果不能通过快速的技术变革创造出新的产品，就可能遭到市场淘汰。数个月前，东芝手机败走中国市场，正是由于此原因。
当市场增长陷入停滞时，其中重要原因之一就可能是喜新厌旧的消费者对原有产品失去了兴趣，而转向购买其他替代品。在速度为王的竞争时代，加速技术变革、不断推出新产品，既是抑制竞争的有效策略，更是不断刺激市场新需求的重要动力。韩国三星高度的创新能力与技术变革能力，使它得以在增长缓慢的中国手机市场中，不断攻城略地，无往而不胜。
产品重新定位，发掘新的市场需求
对产品进行重新定位，赋予产品全新的价值功能，同样可以使增长停滞的市场获得新的发展动力。在这方面，日本的DoCoMo就是杰出的代表。
随着竞争的加剧，通讯话费的不断降低，新任DoCoMo总裁立川启治认为移动话音服务方面的竞争己到了尽头，DoCoMo需要另辟蹊径进行新的产品定位，以开创一片全新的利润蓝海。最终，DoCoMo对移动通信进行了新的产品定位由纯粹的话音通讯，转到了无线移动商务上。
DoCoMo的商业模式是“移动门户”，也就是经由DoCoMo的平台进行各式各样的商务活动与信息交流，与内容提供商进行广泛而深入的合作，为用户提供方便上手的接入服务。它把无线移动商务的“Anytime”、“Anywhere”发挥到极致：每天用户增加5万个，用户一开机就能够上网聊天、购物、炒股票、看新闻、玩游戏。
DoCoMo的价值创新很快被证明是正确的，短短两年时间内，DoCoMo己成为世界上最赚钱的移动运营商之一。
追寻蓝海
任何一个市场只要有利可图，无数企业都会蜂拥而来。在这种情形下，如何追寻蓝海就成为企业发展的重要话题。
在产能迅速放大、产品同质化的前提下，各企业凭着疯狂的价格战进行着肉搏战，一个个原先发展不错的行业都很快陷入停滞阶段，利润降到了最低。从彩电、手机、MP3、再到台式电脑，莫不如此。中国高速发展的市场经济与庞大的内需市场，为诸多企业创造了巨大的发展机会。但在另一方面，对利润的过度追逐也使许多企业陷入了盲目的战略模仿。
企业面临的最大发展危机往往不是竞争对手的进攻与蚕食，而是由于技术的快速革新、消费心理不断变化所带来的不确定性的威胁。一个原本发展迅速商机无限的市场，很可能就因为某一项新的技术出现或者新的消费潮流到来，而变成一个增长停滞的”鸡肋”。
市场的变化永远超出企业的预测，即使身为技术天才、IT界巨头，比尔·盖茨也曾对互联网的发展判断失误，差一点令微软发展步入歧途。社会在快速发展，没有人可以阻挡得了市场发展变革的步伐。每一个行业、每一种产品的寿命将会越来越短，升级与变化，已经成为我们这个商业社会一种最基本特征。
面对着干变万化的市场环境
