重庆新华印刷厂根据企业自身的情况，创造性地总结了一套“限额领料、定额核算、过硬奖惩管理办法”，经过一年的试验，取得了较好的效果。笔者现将具体措施总结出来，供同行参考。
为什么要实行“限额领料、定额核算，过硬奖惩管理办法”第一，降低物耗必须从领料开始把关，搞好核算，过硬奖惩才能大见成效，没有整套的物耗管理和成本管理办法，只是死后验尸，效果不好。
第二，过去厂部只考核了车间的物耗，没有一个好的力、法指导车间考核到机台。机台人员的责、权、利没有落实到位，降低物耗的工作就不能最大限度地落实。过去节约奖给车间，超耗按人头扣车间，没落实到机台人员，责任、奖励、惩罚都落实不到人头，实际节约的得不到奖，实际超耗的罚不了，大家的积极性都调动不起来。
第三，过去考核物耗是节约一项奖一项，超一项扣一项，结果是奖得多，扣得少，厂部还可能亏本。实行定额成本后进行综合考核，以当年的计划价(人民币)来算，各项物资的综合费用节约了才奖励，这样才能确保厂部只赢不亏，最大限度地与市场接轨。
“限额领料、定额核算，过硬奖惩管理办法”的理论根据第一，根据全面质量管理进行全过程管理的原理。从领料开始就加强全过程的管理，不要等造成损失后才来算总账。
第二，根据量、本、利分析法。在同样的产量下，成本与利润成反比。成本下降，利润上升；成本上升，利润则下降。“限额领料，定额核算、过硬奖惩管理办法”的目的在于最大限度地降低成本，增加利润。
第三，根据责、权、利相结合的原理。职工完成生产任务，增加经济效益的责任，必须有相应的参与现场管理、控制物耗、独立操作的权力保证其履行职责，相应地应得到多创效益后的个人利益(物质的和精神的)，以调动其长期的多创效益的积极性。这个“利”主要体现在货币奖励和为企业多创造财产的成就感及荣誉感，通过“算账”体现其自身价值。本办法将物耗的责、权、利落实到机台、个人，而不像过去那样只落实到车间。没有每个职工的真正参与，这样的管理还只是领导的管理，而不是全员管理，也不是真正意义的“职工当家理财”。
什么叫“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”
所谓“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”，就是企业根据物耗标准限量发放材料，根据单位物耗成本标准核算是否超标或节约，并严格进行奖惩的物资成本管理办法。
限额领料：即根据本厂生产任务和工作任务量的实际需要和物耗标准算出每次领料的数量，库管员按计划算出的额定量发放物资。
定额核算：根据生产任务量和工作任务量的多少，按物耗标准和物资计划价算出该部门单位产量的物资综合费用是否超标或节约。
过硬考核：责、权、利相结合，落实到机台和个人，严格执行经济责任制，严格执行奖罚制度，奖惩过硬。不讲客观，不讲情面，不讲下不为例。超耗的扣奖，节约的奖励，加大奖罚力度，采取奖惩对等的原则。
除物资处外，全厂统一购买，发放某专项物资的部门，如厂部办公室是管理发放信封、信笺的部门，均执行本办法。
实行“限额领料， 定额核算，过硬奖惩管理办法”的操作方法
1．厂部的操作方法
第一，制定“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”标准。要全面、系统、有针对性地制定这个标准。首先要摸清本厂的厂情，包因质量事故等原因要超标领用，必须由车间登记、备案、落实责任，主任签字后才可补领。五是其他物耗原则上按纸张发放办法发放。六是确定以旧换新的生产物资和办公用品。七是要求配备和维护各部门的计量器，如电表、水表等。八是PS版的交接办法，转账办法等。九是现在没建立物耗指标的物资原始资料的积累。十是物耗指标等级的分类，本厂平均指标、本厂平均偏括物资发放、核算、奖惩中存在的问题，有针对性地提出有效的解决措施(管理办法)。其次，是针对交接不清，漏洞大，管理不善的大宗物资提出重点解决的措施。再次，是“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”的内容。
限额领料的内容：一是限额领料的范围，即原材料、主要材料、辅助材料、其他材料。二是生产经营处开的施工单(领纸单联)要按纸耗标准注明额定用纸量(纸张是印刷厂用量最大的原材料)。三是物资处按施工单发放纸张，不得多发。四是因质量事故等原因要超标领用，必须由车间登记、备案、落实责任，主任签字后才可补领。五是其他物耗原则上按纸张发放办法发放。六是确定以旧换新的生产物资和办公用品。七是要求配备和维护各部门的计量器，如电表、水表等。八是PS版的交接办法，转账办法等。九是现在没建立物耗指标的物资原始资料的积累。十是物耗指标等级的分类，本厂平均指标、本厂平均偏上指标、本厂历史最好指标、省级先进企业指标、国家二级企业指标、国家一级企业指标、国家特级企业指标、国际标准、国际先进标准。十一是厂内指标的测算方法：平均指标以近三年加权平均数求得，平均偏上指标以平均指标和历史最好指标相加除以2求得。十二是指标审批下达程序。十三是每月25日轧账，需一次领，又用不完的材料必须办理假退料，物资处对大宗物资进行物账平衡，检查是否有大的出入。
定额考核的内容：一是确定考核时间；二是确定考核部门及人员；三是考核程序。
过硬奖惩的内容：一是厂部对部门实行总体考核(对多项指标进行盈亏平衡)，节约的给奖。二是节约物资上交物资处入库后才给奖。三是修改纸张节约奖励办法。四是凡超耗者签订了(处室)目标管理责任书、(车问)承包合同书的按合同书过硬奖惩。五是降低成本与评先挂钩。
第二，出台配套文件(标准)。如承包协议书(规定对车间物耗、成本的考核指标和奖惩办法)，统一物耗单位名称，纸张发放、调换办法，废旧物资管理办法，纸耗标准，纸张节约奖励标准等。
第三，对车间主任进行统计培训。由厂领导亲自讲课。
第四，选好试点车问，重点指导试验，以点带面。
第五，转发试点车间的办法、经验，以利于全厂推广。
第六，及时总结，发现问题，以便改进。
2．车间的操作方法
第一，制定车间的奖励办法。如我厂二车间1997年每令材料消耗限价为：单、双色胶轮2．86元，双色胶印轮转机4．8元，铅印轮转机改胶印轮转机2．9元，胶印平台机1 3元。首批限额考核的主辅料22种。奖罚按材料总价格的14％奖罚机台(初期)。机台对个人按产量的比例进行奖罚。
第二，制定“限额领料、降低成本”机台的计算办法。一个机台两个班的主辅料计算办法有油墨、橡皮布、PS版的计算办法。如单班(油墨、橡皮布)金额：月机台总用量+两班合计产量×单班产量×油墨(橡皮布)单价。
第三，测算出各机台物耗标准和每年定额成本标准。
第四，制定车间限额领料，定额核算考核表。
第五，利用各种形式进行宣传教育，动员发动工作。
第六，确定纸张和主辅料库管员、材料核算员、统计员、监督员的职责。
第七，车间“限额领料”的办法：规定只能由车间库房一个渠道向厂物资处等部门领料，小组、机台只能向车间库房领料。领料渠道多了不利于限额发放和核算。每天每班下班时由材料员对机台未用的纸过秤、轧账。由车间向各机台发领料票，凭票领取物资。
第八，车问“定额核算”的办法：月底(25 13)轧账，收回剩余的领料票，核对计算每个台班是节约或超过物资成本定额，确定出奖惩基数。
第九， 车间“过硬奖惩”办法：节约或超额金额的14％(初期)奖励或扣奖，先扣奖金，奖金不够扣岗位工资或计件工资。并与评先进台挂钩考核。
第十，车问总结填报月、半年、全年“限额领料，定额核算汇总表”，进行阶段性的“量、本、利”分析。通过“限额领料、定额核算， 过硬考核情况汇报”，“1997年车间主要经济指标完成情况分析报告”等，对该管理办法的实施情况进行分析，总结成绩，定出下一步的改进措施。
第一，取得了较好的经济效益。如二车间在重庆成为直辖市后，在教材教辅任务(产量)减少的不利情况下，1997iF与1996年相比，被考核物资单位成本在物价上升的情况下反而下降了l0％(从1996年的2．42元下降到1997iF的2．18元)。废品纸令下降52％(从1996年的294．76令下降到140．54-)。以上两项节约l0万左右。车间的整体效益也好，销售利润增加了12．9％(从1996年的288万元上升到1997年的325．6万元)。二车间单位销售利润收人为全厂最高，双面四色产品达55．42％，胶印轮转达31．5％，均比彩色胶印产品的22．8％高。从全厂来看，如废旧PS版回收差数从1996年的差4400多张减少到1997的2425张，减少差数45％。二车间1998年1至6月比去年同期限额领料成本下降23．1％，每令下降0．53元，共节约113 740元。
第二，带动了其他基础管理工作。如车间成本核算、班组建设、领料制度、全面质量管理等管理工作。要实行好该管理方法，厂部、车间、机台的物资统计和计量工作要作好；要降低物耗，减少废品是重要手段；要实行好该管理办法，机台、车间、厂部都要搞好物资成本核算，物资天天“斤斤计较”，而且是“克克
