质量管理是受诸多因素影晌和制约的，总体上可分为显现因素和潜隐因素。显现因素对产品质量有一定的影响，但是它们的影响并不起决定作用，起决定作用的是更深层次的潜隐因素。
质量是企业生存的基础，质量管理是一个企业的基础管理，是企业的生命线。没有质量就没有企业的生存，但是许多企业特别是一些中小型企业和家族式企业，质量管理却成为颇为困惑的难题。
如今的企业家中流行一种学习MBA、EMBA的时尚，一下课就大谈战略管理、营销管理、生产管理、客户管理等等，仿佛质量问题已经不值一提，谁再讨论质量问题就上不了档次似的。可是一个企业连质量都还没有过关，质量管理还没有搞好，不能生产合格的产品，又怎么能保证战略管理、营销管理、生产管理、客户管理的方案能够正确实施呢7所以我们的企业家们在探讨这些经营管理的战略战术问题之前，还是要下力气打好质量管理的基础。
质量管理是受诸多因素影响和制约的，总体上可分为显现因素和潜隐因素。所谓显现因素就是可以物化成为载体的因素，如工厂的设备、形成文本文件的制度、工厂的生产花、质量管理的检测工具和手段等等。这些都是可见的、可测量的和可以作为商品采购回来的物化的硬件，包括质量管理制度都可以请咨询公司来完成。这些显现因素都对产品质量有一定的影响，但是它们的影响并不起决定作用，起决定作用的是更深层次的潜隐因素。
质量管理的潜隐因素包括领导者的修养、员工的素质、企业文化、企业的执行力等等。本文主要从潜隐因素的角度谈谈质量管理，而在潜隐因素的诸多元素中主要是从领导者的修养来谈质量管理的问题。
质量管理是企业基础管理，一个企业在管理上遇到的所有问题和存在的所有问题，都首先会在质量管理上暴露出来。所以质量管理宜从根本上抓起，而决不能头痛医头，脚痛医脚。笔者到许多单位交流时，一说到质量问题，领导人总是埋怨员工不自觉，员工责任心不强，员工质量意识不强等等，这些情况固然也是质量管理中的潜隐因素，但是从管理的意义上来说，这不是原因的全部和终极。因为这些单位为了解决这些问题，也相对应地制定了许多制度，以此来规范员工的行为，可是情况并不见得有多大的好转。或者是抓了一下就好，一放松，质量马上就滑坡。所以说，建立制度是需要的，但不是根本的、惟一的、彻底的办法。质量管理不可能通过建立制度就一劳永逸地解决问题。许多文章也都谈到质量管理制度问题，看了却如同隔靴搔痒，很有道理却解决不了实际问题。特别是对于因为潜隐因素和显现因素共同作用而造成的质量管理问题．单纯解决显现因素只能是舍本求末。
那么，问题的根本是什么7重要的还是领导者自身的问题。一个企业的经营者要解决质量问题，首先需要认真反思一下自己的理念。每一个领导的决策理念、管理理念．管理方法．管理策略都从根本上决定了企业的质量管理水平。其他显现因素．潜隐因素都是领导理念的具体体现。
自我定位：企业家，还是商人?
首先应该说明．本文并没有把企业家和商人对立起来、脸谱化地区分谁好谁坏的意思。企业家和商人．都是发展社会主义市场花所需要的不同的职业分工．只是在企业管理上他们有着不同的战略规划、管理目标和不同的管理理念，它们分别适用于不同的行业和职业。一个企业家身处于不同的行业和职业的时候，首先要解决一个自我定位的问题。不同的定位，就有不同的战略规划和不同的管理理念，就会有不同的结果。花刷行业同样如此。
在质量管理问题上，这两种角色都承认产品质量很重要．但是真正到了工作实践中．这两种不同追求的人在不同的理念指导下．处理的方法也就不一样了。一个企业的质量管理没有达到一定的水平时，质量处于不稳定的状态。这时质量与产量是一对矛盾．往往顾此而失彼．员工为了自身的花利益，往往重产量而轻质量．就更加激化这一对矛盾。每一个经营者都面临着一个要质量还是要产量、要质量还是要效益的问题。在管理实践中对这个问题的回答．一种回答是无论在什么情况下，都要以质量为重。但是也有一部分人，他们很聪明，只要能通过客户的验收，把钱收到手．其他一切都是不重要的。如果单单问这个问题，许多人都会说选择第一种答案，但是实际生活中，选择第二种答案的人大有人在，或者口头上选择第一种，而行动上却总是选择第二种。
的确，办企业是要赚钱的．不赚钱办企业干什么？可是两种不同的选择．把我们的管理者分成了两类人．一类是企业家，一类是商人。商人要的是利润，考虑的是赚钱．他们是用利润来体现他们事业的成功与失败。企业家办企业也要讲利润，但是更重要的是企业的持续发展，是实现自己对事业的追求。要实现这种追求．企业家就要有长远的战略目标，要明确把企业发展成什么样的规模，怎样通过今天的努力实现明天的规划。而商人也有目标．他考虑的是要用多长时间赚多少钱．从今天开始就要赚多少钱。面对出现的质量问题．企业家考虑的是会不会影响公司的声誉和公司发展的前景商人考虑的是会不会影响眼前利益，会不会赔钱。搞企业的人都知道海尔公司的张瑞敏砸冰箱的故事．这已经成为质量管理的经典案例。但是如果张瑞敏是一个商人，他才不会这么傻去砸冰箱。这37台冰箱返修一下也能出厂．这可是十几万元的收入，谁那么傻，会把十多万元白白地砸掉7但是不同的事情出现的是不同的结果。张瑞敏砸掉37台不合格的冰箱，换来的是全公司上下牢固的质量观念；而商人的做法得到十多万元，换来的是一切以利润为目的而转移的、漂移的不确定的质量理念。一个是得到长久的质量稳定．一个可能天天要为质量问题而担忧。“失之毫厘，差之千里”，所以印刷业的经营者在把质量管理当作战略规划的一部分来考虑的时候，首先要为自己定位，你是做企业家还是做商人？从事商业经营的无疑要用商人的理念来经营企业．但是从事制造企业管理的则无疑要用企业家的理念来经营企业，如果定位发生错乱，用商人的理念来经营印刷企业，很可能越是追求利润而利润却离你越远。
管理方法：问题管理，还是制度管理?
任何一个企业．无时无刻没有矛盾发生，都会遇到各种各样的问题，但是作为领导者，你是有了问题才去管理．还是在出问题之前就去管理．即预前管理？
预前管理就是运用制度来规范每一个员工的行为．监控整个流程中的每一个生产环节，防止可能发生的问题变成现实的管理方法。在预前管理中．所有问题都应该在生产流程中得到解决。一般的问题和经常出现的问题应该由不同岗位职责的人员按制度去处理。只有在出现特殊的情况、意外的情况，需要经营者作出紧急判断和紧急决策的时候．经营者才出来处理问题。有些企业特别是家族式企业．经营者亲力亲为，事必亲躬，哪里出现问题．哪里就有他的身影出现．解决了一个问题，他就会有一种强烈的满足感。这就是问题管理的管理方法。问题管理在员工较少、没有中层、老板直接面对员工的小企业还可以行得通，但是企业发展到有一定规模的时候，就容易发生管理层错位的问题。大多数企业领导还是非常重视质量的，但是有时领导的重视有效果，有时领导的重视却没有效果，甚至越重视效果越差，这是为什么7这往往就是领导层错位造成的。
生活中不乏这样的事例。一些企业的领导对质量问题真的是非常重视，高层、中层领导都在围着质量问题忙得团团转，而且一天到晚提心吊胆，非常害怕出质量问题，非常害怕客户投诉。要说他们不重视质量，不重视客户，不虚心听取客户意见，那还真的是冤枉他们了。企业的老板为了拉到客户，请吃饭，陪喝酒，陪打牌，陪打球，能做的都做了，他们都愿意花钱，但是就是十白客户投诉。因为客户投诉的背后可能是中止合同，可能是要求退货．可能是要求赔偿。那时，公司损失就大了，所以他们整天奔波劳碌。老板亲自跑到车间交代这张单要怎么做，那张单要怎么做。然后中层又跑到下面亲自督阵，这张色相还原不准，这张套准有误差，今天的热熔胶温度不够．明天的骑马订的订距不准．看起来似乎非常勤政．但是他们都错了。他们不知道，他们的奔波劳碌，恰恰就是造成质量不稳定的原因所在。他们运用的是问题管理的方法．越是要解决问题就越是出问题。在这样的企业里．那些员工在干什么7他们操着手在一旁指手划脚．说公司领导这里不对，那里不对。公司管理这也不好，那也不好．似乎质量不好的问题都是领导搞出来的，责任都在领导。有了难题．就向上汇报，等领导来解决。实际上这些企业的高层管理者是在做中层应该干的事，而中层的管理者在干员工应该干的事，员工没有什么好做的了．所以他们就去指手划脚，干企业高层应该干的事了。这就是管理错位。管理错位必然出现职责不清，责任不明的现象．在这样的企业里．谁都有权利对质量问题指手划脚．而出了问题的时候．却谁都可以不负责任。
在一个企业里．高层领导、中层主管、基层员工之间的工作应该有着严格的分工．他们的工作目标、工作任务各不相同。在质量管理问题上．高层领导要做的是确立质量方针、明晰质量目标、制订质量手册；中层管理者的任务就是把员工组织成富有执行力的团队，去实现企业的质量目标员工的任务就是完成自己应尽的职责、按照作业指导书去操作、生产符合质量标准的产品。高层、中层、基层都按制度坚守自己的岗位．各司其职。大家都履行自己的职责、完成自己的任务，质量也就自然而然地上去了。
管理模式：中国式管理，还是美国式管理?
在这里说的美国式领导主要是指沿用科学管理进行质量管理的借代。中国式管
