“零缺陷”的质量管理
攻略:第一次就把事情做对
按国际质量管理专家菲力普·克劳斯比的解释是:“第一次就把事情做对。”克劳斯比还明确指出:“检查与评估都是对事后的弥补,如果我们第一次就把事情做对,那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可避免。”日本企业是“零缺陷”质量管理的推广受益者和成功实践者。日本生产厂家认为“日本工业标准(J IS) 固然是国家标准,但这是最低标准”。早在1985年,日本生产录放机的厂家要求零件的不良品率为每100 万个零件中只允许1 个不良品,1991 年提高到每200 万个零件中只允许1 个不良品,基本上实现了“零缺陷”。当今的许多企业都极力完善“售后服务”,如法国安镜纽光学公司对“零缺陷”与售后服务关系见解独到,认为“一个具有高质量的产品,将使售后服务降至最低,而‘零缺陷’的产品根本不需要售后服务”。事实上,顾客的永久需求并非售后服务,“零缺陷”的质量是产品的最大吸引力。日本的很多名牌电脑和德国的电子仪器设备,都是这类不需要售后服务的优质产品。
我国企业在质量管理水平上仅仅处于质量管理的最低层次──“监督检查阶段”,员工几乎没有质量意识及专门知识,距离国际上高质量公司所处的“完美无缺(零缺陷) ”质量管理阶段至少差两个级别。有人建议“让质量管理部门走开”,质量管理工作应渗透到企业管理的各个方面,而且是总经理的主要工作,它不是某一个质量管理部门单独能够完成的。质量问题最主要的是总经理的责任心,总经理如果没有质量意识,设立多少个质管部门都是白搭。我国企业要正视现实,承认差距,奋力直追,否则将被市场电脑的电脑规则淘汰出局。
“零库存”的营销管理
攻略:用多少材料付多少钱
在日本丰田汽车公司,人们可以看到川流不息的流水线,却很难寻到它的仓库,这是因为仓储量为零。在这种营销管理方式影响下,我国有些企业为了减少资金占用,全面实行物资“零库存”方案,由择优挑选出来的生产厂家和销售商店代替企业储备所需物资,并根据企业要求及时配送,用多少材料付多少钱,使企业的库存基本为“零”。这样既减少了财务费用,降低了采购成本,使近千万元的资金得到了“解放”,还杜绝了物资采购中的个人行为,净化了社会风气。
“零库存”是企业营销管理的最高目标,是企业综合管理实力的体现。要做到“零库存”必须重视市场调研,要以销定产,以产定购,做到产得出、销得快、发运及时。企业必须明白,市场是产品的最后归宿,仓库只不过是产品的“休息室”,只有产品投向市场的快捷反应,才能顺利跨越生产至销售的惊人一跳,达到“零库存”的目标。
“零管理层”的组织模式
攻略:每个员工都高度参与
随着企业“再造”运动的推广,发达国家的企业一改过去的管理机构按职能分成若干行政管理部门的传统组织方式,取消了绝大部分独立的职能管理部门。例如美国通用电气公司(CE) 由杰克·韦尔奇掌管以来,在发动机总装厂只有一个厂长和全厂职工两个阶层,而没有任何中间管理层。他们将企业分成班组,使公司的组织机构“扁平化”、职能“综合化”,大量中低层管理人员被裁减,使企业由“家长式管理”转变成“伙伴”的经营氛围。企业划分成的小组特点是集多种职能于一身。班组把产品的设计、生产和销售人员组织在一起,放手让他们去创新。如美国清洁用具制造公司每年改进现有产品5000 多种,大部分新产品来自20 个跨职能小组,每个小组由5 - 7 人组成。他们分别来自销售、制造、研究与开发、财务和其他部门,每个小组专门负责一个产品生产线。这些班组有时还把客户吸收进来,共同开发新产品和提供新的服务项目。这样做有两个好处:一是可以大大提高生产效率,缩短产品开发和生产周期,减少成本,提高产品性能;二是便于实行“授权、赋能”,即将有关的责权都通过班级授予每个员工,让每个员工都对企业的工作“高度参与”,把改善企业工作看做自己的责任。他们在分担责任的同时也分享权力、信息和知识,更分享报酬。这样,他们就会充分发挥自己的主动性和创造性,尽全力完成工作。
“零失误”的决策管理
攻略:严而又严,慎之又慎
决策的正确与否决定一个企业的生死存亡。作为决策者,对每一项决策都应严而又严,慎之又慎,尽量争取成功的概率接近于1 ,失败的概率接近于零。要做到“零失误”就必须强化市场调研、信息反馈,运用科学手段进行决策。美国柯达公司先组织进行市场和技术调查,由市场开发部从调查结果中提出新产品的构思和创意,设计出理想的模型,提交给生产部门;生产部门对照设备能力、零件配套、生产成本和技术力量等因素考虑是否生产;如果不行,退回重订和修正,如此往复直至生产出样机;样机出来后,进行第二次市场调查,检查样机与消费者的期望有何差距,根据消费者的意见加以改进;然后进行第三次调查,将改进后的样机交消费者使用,在得到大多数消费者肯定和欢迎后,才进行试生产和新产品市场试销;在新产品试销中,由市场开发部统计使用率和再购率,提供给企业决策者进行决策,以便采取相应对策。
“零浪费”的人才管理
攻略:自选工作岗位
在知识经济时代,经济的发展和企业的成功在很大程度上取决于智力资源的占有,因此,选拔和使用人才就成为知识经济的命脉。国外企业不仅有爱才之心、求才之法、重才之德、惜才之举,更有识才之明、用才之道、知人善任,使之各得其所、各安其位、各尽其能、各展其才,达到了人才管理的最高境界──“零浪费”。日本水产公司为做到人尽其用,实行了“个人申报制度”。员工根据自身的素质和条件,向人事部门申报个人希望从事的工作或岗位。申报的具体内容包括:对现任岗位或职务是否满意,是否想做别的工作,对公司的希望和要求等等。人事部门对申报意见进行分析研究,在详细了解员工的实行情况后,分门别类地努力满足个人愿望,克服了以往部分职工勉为其难、有力无处使的现象。我国武汉电脑厂打破用人制度上的条条框框,试行了“以人为本、自选工作岗位”的改进措施,让职工自荐、自选工作岗位,创造了一种用人所能、所专、所长的机会均等的公平竞争环境,激发了职工的积极性和创造性,收到了极好的激励效果。
“零缺陷”的综合管理
攻略:不断逼近“零缺陷”的极限值
“零缺陷”综合管理是荣事达集团独创的一套高标准、严要求、全方位的现代化管理体系。它包括零缺陷生产、零缺陷供应、零缺陷服务、零缺陷决策、零缺陷员工等组成部分。零缺陷生产是该体系的主体部分,零缺陷供应和零缺陷服务是零缺陷生产的前伸保证和后延完善,零缺陷决策和零缺陷员工是该体系得以正常运行的关键环节和执行主体。“零缺陷综合管理”的实质在于,当前一阶段目标实现之后,再追求下一阶段的更高目标,由此动态递进,不断逼近“零缺陷”的极限值。也就是说,要不断推出企业的管理创新,不断使企业达到与市场的和谐共振,使企业在不断的自我更新中立于不败之地。
“零工厂”的虚拟企业
攻略:只保留最关键的功能
“虚拟企业”是当市场出现新的机遇时,具有开发、生产、经营某种新产品所需的不同知识和技术的不同企业为了共同开辟市场、共同对付其他竞争者而组成的企业联盟。这种企业联盟可以是临时的伙伴,也可以是长期的合作。
这种合作往往是基于对企业发展战略目标的考虑。“虚拟企业”的内涵在不断扩大,内容和形式呈多样化趋势,如企业产权虚拟、企业管理职能虚拟、企业组织构架虚拟及技术人才虚拟等等,尤其是随着Internet 日益普及,出现了在因特网上参与其他企业能力共享的一种全新的“虚拟企业”。它可能仅存在于某个角落的个人电脑里面,也可能仅有一个网址,而企业组织的成员却是隐性不断变动的,企业组织有可能是动态组合或分解的。究其实质,主要是利用企业组织构架虚拟的思想,企业不再追求拥有完整的功能(如生产、行销、设计、财务等) ,以保持自身优势为核心(只保留最关键的功能) ,其它功能虚拟于企业的外部,即通过各种方式借助于“外力”去完成。这个“外力”可以是“供应商”,也可以是“客户”,还可以是合作伙伴。实行企业“虚拟化”的目的只有一个,就是通过把附加价值低的功能“虚拟化”,使企业省去了大部分组织环节,达到对组织机构和管理层次上的精简,从而集中有限的资源于附加值高的功能上,最大限度地提高企业效率。
我国的北汽福田公司对“虚拟企业”经营进行了探索和实践,称之为“网络化经营”。北汽福田公司集中资源经营产品开发(以设计与模具为主) 和产品营销,企业价值链中的其他环节由国内其他企业来经营。目前北汽福田公司生产经营组织网络中共有生产厂家400 多个,销售企业500 多家,外部配套率达85 %以上,充分利用了我国汽车工业近50 年投入建立的规模和技术优势,实现了资源外取,使北福田公司在最短的时间内以最低的投入,高效率地实现了大规模生产和销售,获得了明显的竞争优势。
转载自：中国包装报
