“彼得现象”实质上是一种人才错位，由于它的发生往往是建立在所参与者善意的信赖和服从基础上，所以更容易迷惑人，忽略了它的危害。
“彼得现象”
何谓 彼得现象”7管理学家劳伦斯·J·彼得(Laurence．J．Peter)于1969年出版的《彼得原理》一书中论述道：人们在某一个职位上取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的职位，一直晋升到自己不能胜任的职位为止。依此分析最终会导致组织里面的所有职位都会被不能胜任此职的人所占据。而在新的职位上，被晋升者往往使用的是他们在低层次职位上时所使用的管理经验和办法。显然，这种管理经验和办法可能难以适应更高层次的职位， 由此可造成整个组织内部的管理水平下降、效率不高。每个现代层级组织制度都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。如果由于晋升、辞职、退休、解雇等带来的职位空缺总是从下层职员调来补充，在经历了足够的时间和足够的阶层，那每个阶层的职位终将由不胜任的员工所占据，同时每个员工终将晋升到自己不能胜任的阶层，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞，阻碍组织目标的实现。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得企业得到了一个蹩脚的新管理者，同时又失去了一个能够胜任另一级职位的优秀员工。因此，企业成为这种不恰当晋升的受害者。
由于表现出色的员工在原职位上不断地获得提升，直到他们的表现差强人意、不能胜任为止。但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少有提升者会回到原来他所能胜任的职位上去。因此，这样的“提升“最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断乍听起来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况也确实如此。尽管不同企业实行层级制度各异，但依照彼得原理．管理隐患必然存在。彼得主张组织要为个人提供创意性的工作，使组织的环境(工作 报酬、荣誉等)能够让员工愿意留在其目前胜任的职位上。这样．员工就可以根据自己的才干、能力和兴趣来工作，而不是为了追求提升而工作。
美国著名管理学家w ·A·德莱尼在其《管理诀窍》一书中对彼得原理作出进一步的阐释。他说：在我们的生涯中，我们都无法达到希望的顶峰。他认为．有许多原因阻碍了我们．使得我们无论多么刻苦努力，也无济于事。高职位需要人们多方面的综合能力，极少有人能将之集于一身。在他来看，阻碍我们升至巅峰的原因很多．其中一个基本的事实是：这样高的职位超出了我们的能力．或者更糟．那就是目前的职位已使你力不从心。他认为．按照著名的彼得原理来说就是．如果某人被提升到他不胜任的职位上．他不仅不能获得成功．反而时时被工作困扰、痛苦不堪。
企业人力资源状况与“彼得现象”
企业人力资源分布可分为三类：一是处于整个企业组织中上层的管理决策层．为管理型人才：二是企业组织的中基层管理人员．多以专业技术人员为主：三是一线的操作人员 技能操作型人才。三类人员的合理配备、协调工作．成为企业高效运营、快速发展的重要前提。三种类型的人才层级自高到低分布在企业组织中 构成金字塔型体系。不同层级人才的特性要求差异很大，在当前企业普遍的用工机制与激励制度下，极有可能会出现”彼得现象”。
首先作为企业最基层的一线操作工，在整个人力金字塔体系中处于底层．数量最广，对企业乃至整个行业的影响最大也最深远。企业需要一套成熟有效的操作人员培训体制．大量、稳定的高技能人才是企业发展的重要动力。但在时下这种纠结了社会导向、从业者， 态、企业文化、管理者意志等多方面因素作用下，企业的操作技能型人员成为遭遇彼得陷阱的“重灾区”。这支举足轻重的人员队伍正成为企业大量流失的宝贵资源之一，尽管有时只是表现为一种潜在的方式，或者有时表现得不像业务量多寡对企业起到那么大的直接冲击作用．但其危害是深远的。
当社会的发展如此迫切需要大批量的高技能人才时．一个一线操作人员的全过程培训却屡屡夭折．反应出全社会对技术工人的这一重要社会阶层的关注与认可远远未达到一个理想的程度。在这样一个社会大环境下．初入行的就业者心态的偏激被一步步烘托放大。多少院校的毕业生在就业初期工作浮躁、急功近利的情绪在没有准确地确定自身的工作专长的情况下，一味地将何时能尽快脱离一线岗位进入管理阶层视为成功的标志。而这一不合理的思想却可能被相当多数的企业文化所认可或默许．甚至是一种推波助澜。那些具有决策权的管理者习惯性地将职位的升迁看作是对下属的重用 往往陌视了这种升迁可能带来的工作特性与素质要求的差异．让被提拔者感到不适。在我们身边这样的事例太多 结果那些一直停留在基层或一线操作的员工被视为没有发展的不成功人士。如果企业是这样一种氛围，将成为培训适合基层的高技能人才的逆境 无助于正确激发企业基层人员的积极性。
企业的中层管理职位人员往往是一个企业中最具创新精神，并以其专业技术见长的这么一支队伍．是企业组织的骨干力量。但是什么样的人才能被提拔到这样的职位上去 是应该慎之又慎的问题。确实有许多工作成绩突出而且在自身岗位表现无可挑剔的基层人员被提拔到管理岗位上去，但此后表现极为不适甚至很平庸，令当初的决策者很失望。其实这是一种很典型的 彼得现象”，决策者只注重了被提拔者在原岗位的表现，却没能预见更高职务对其能力要求的转变，而这才是真正应该关注的重点。所以这一阶层的人才虽然大多数企业偏爱先放到基层锻炼一下．但对他们要有针对性地培养．评价的标准与方向也应与技能型人才有区别．因为中层管理人员的工作特性主要体现在他们的专业技术专长。
发生在企业组织中高层的”彼得现象“ 可能是最让人遗憾的。毕竟进入这一层的管理者对企业的个人影响是较大的．同时也代表着他们是有较突出的个人能力的．是企业的精英。他们对企业管理的决策能力要求其具备很高的管理素质。而这种素质并不是所有进入这一阶层的人员所具备的，一旦出现错误的提拔从而带来岗位不适过程中的管理混乱 不但对企业的影响大 同时也容易挫伤企业各类人才的积极性。
事实上面对这些职位适应问题．虽然受到彼得原理的困扰程度不同．但是是很普遍的现象。一位优秀的高级技工可能因提拔为生产主管从此陷入迷茫；一位精明的推销员可能因提拔为经销部经理从此失去光彩；一位部门主管可能因提拔为总经理从此再无建树。可是应由谁来为这些错误的提拔所付出的代价埋单呢？
“彼得现象”的应对
通过上面的那些描述不难发现，企业出现这些彼得陷阱主要是由于企业不恰当的激励机制和人员晋升机制，要想有效预防彼得现象这一通常陷阱，就必须改革企业的人员晋升机制和激励机制等，使企业真正做到人尽其才。
首先企业要建立行政职务和技术职务岗位相互独立的升迁机制。对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位的性质不同，建立相互独立的职务晋升机制。相应的技术职务岗位与行政职务岗位间，允许享有对等的薪酬和福利待遇，但不可在相应岗位问互换岗位，应实行双轨制，保持相互独立。这样可让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线，既可以满足对业绩突出人员精神激励的要求，又让不同类型的员工各得其所，从而提高企业的管理水平和科研实力。
其次企业要加强对各类岗位特性的研究。建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得陷阱。而要防止同类岗位内部出现彼得陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位的责任，细化各个岗位诸如管理能力、业务水平、学历等不同方面能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是”按岗设人”。有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下．或者是原地待命。
此外企业要改变单纯的”根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制。不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。我们有许多企业只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，将一名职员晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也会给企业带来损失。对于优秀的员工往管理岗位上的提拔，彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个第一， 提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效，应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现有岗位上是否出色。第二，职务变迁要能上能下，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜能，企业才能”人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性”提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。因此可建立一些诸如助理职务制度、临时性代理职务制度以及提升试用期制度等等。通过这些制度化的前馈手段，就可以对人才进行有效的考察培养，从而检验其工作能力，将真正能胜任高一级职务工作的员工给予正确提升。
企业可以实行宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬，就是在拉大同等
