如果说一瓶啤酒是有记忆的，它能告诉你购买和品尝它的消费者，是男性还是女性，是一位多大年岁，属于什么族裔的人，曾接受过什么程度的文化教育，甚至告诉你，是一个拥有什么性格特征的人物......你相信吗？
不相信？那就看看百威吧：用一瓶啤酒的轨迹展示一个商业逻辑的典型示范者。
百威啤酒中国总裁程业仁说：“百威在国内高档啤酒市场的占有率已超过50％，虽然百威啤酒现在的产量排名可能接近第20名，但销售额大约在第5名或第6名”。
谈到百威啤酒的战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它别具一格的分销系统。
营销投入悄然转变方向
打开Budweiser.com红黑色调的网站，除了啤酒的基本介绍之外，还包括有关于“娱乐”、“音乐”和“运动”的分类目录。网友不仅可以看到百威赞助地方性及国际性乐团演出的场次、乐团简介，还有音乐专辑的发行...... 。
作为国内惟一一家在网站上将音乐及体育运动做显著介绍的啤酒厂商，赞助这两类活动似乎是百威啤酒的重心之一。从FIFA世界杯到F1赛车，从英超联赛到奥运会，百威在世界体育赛事中扮演了与体育精神相契合的品牌形象。而在最近两三年间，百威啤酒已经将自己在中国的年度市场攻势主题转向体育和音乐的双向发展。
当然，这也意味着每年在广告、分销和促销方面超过数亿元人民币的营销投入开始悄然转变方向。我们从去年的消费者调查中证实音乐会和体育赛事同样能够影响中国高档啤酒的消费，特别是南方城市的消费者，因此百威开始着手进行切换市场攻势的重点。
百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，然而这些营销费用如何使用才更有效率呢？程业仁相信，其背靠的安海斯－布希公司100多年啤酒行业制定计划的流程，可以给这个问题找到精确的答案。
计划性，是程业仁总在谈论的一个词，百威崇尚根据现实情况制定相应的市场计划。人力和运力比较容易做，但市场投入就比较难做，就要求做得更细了。比如百威的销量增长20％，那电视的广告投入就需要增长20％吗？ “不能这么粗糙，你是要打CCTV，还是打地方台？你要看CCTV历史上媒体投放的增长是多少，你的竞争对手在媒体投放的力度如何，我相信每个公司对市场都有不同的看法，对市场投入都有不同的方式，但需要注意一个方法论，方法一定要够细。因为只有这样，才能把整个决策过程做得很透。”
程业仁相信，制定计划的流程一直是百威的核心优势，每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都要能体现这种核心优势。
100%以量定产的调研
与低档啤酒通过做出规模来压低成本，然后在当地建立啤酒厂，依靠价格把市场拿下来不同，高档啤酒的整个思维方式和做法完全是另外一回事。
在百威，市场调研无可置疑地成为安海斯－布希公司制定一切市场计划的原点。
百威（中国）市场部人员有十几个，专职调研的有两名员工，但这两名调研人员还要负责中国与安海斯－布希公司美国一个庞大调研队伍的协调工作。
我们100％是以量定产，因此百威每年需要做的市场调查太多了，调研费用在我们市场费用中的比重虽然占不到很大，但我们投入的精力却是最多的。
一般来说，百威把自己调研的数据采集工作外包给专业的市场调研机构去进行，而利用自身所拥有的研究队伍来进行数据的处理和分析工作。程业仁提到开展调研最应注意的两方面问题，其一是在开展大规模调研的时候，要根据产品的特性，确保采用一种最有效的方法；其二是在做快速消费品行业流行的焦点顾客访谈中，重视主持人的挑选工作。这个人不好，整个研究的方向可能都会被误导。这就牵涉到很多以前的经验，牵涉到调查调研的方法。他往往要求百威的市场人员和区域业务主管参加调研的过程，有时甚至亲自作为调研对象参加到焦点顾客访谈中去，感受调研场景和主持人是否能够真正带来真实的氛围，参与者能否在这种氛围里提供真正对市场有指导意义的数据。
程业仁不赞成企业直接使用中介机构的分析报告，因为他深知百威员工对某些数据的熟悉程度对啤酒这个特定的市场到底意味着什么，这样一来公司员工的素质就显得非常重要，如果他对市场了解不是很全面，那么很容易被误导。你怎样把数据变成信息，怎样把信息变成知识，这方面除了一个系统，公司每一层人员的素质都很重要。
很显然，在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威不可能仅仅是纯粹依赖人力资源，还需要充分利用信息技术的力量，他们必须建立一个覆盖全国的销售智能系统。
谁在品尝百威的啤酒？
其实，在1997年以前，啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据在每个月底进行汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受欢迎。
但到了1997年，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长奥古斯特发誓要将百威转变成挖掘消费者型态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。
百威开始修改和手下的经销商们的合同，将经销商们必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。
最初，经销商们还是需要自己去寻思用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用Excel表格来传递数据信息，随着时间的推移，这种方法已经很难管理，于是百威公司和一家软件公司合作研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们整合数据的工作。百威公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集开始产生双赢的效果。
比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下了你究竟花了多少钱，买的时候啤酒是温的还是冰的，是否有机会在街头买到更便宜的百威啤酒；至于你所购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。
百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，及时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两个方面占尽先机。
当然，世界其他各大啤酒生产商其实都在紧锣密鼓地收集竞争者的情况和数据。但是正如美国啤酒业杂志的主编哈里·舒密特所说：“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威无疑是聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎样有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。”
的确，最困难的、更重要的是分析和利用数据，而百威做到了。
掌控终端的艺术
1995年安海斯－布希公司以5000万美元收购武汉的一家啤酒公司，成立百威（武汉）国际啤酒有限公司，并开始生产百威啤酒。这个生产基地当时的年产量为7万吨，经过四次产能扩张，百威的生产规模如今已经扩大到40万吨，也成为中国销售量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯－布希公司在中国的累计投资额已超过14亿美元。
然而，程业仁认为， 投资和产能只是一个表面数字，自己原有的也好，购买来的也好，产能只有在市场上被真正消化掉才有意义。
那么如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢？渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且己成为其获取市场信息的触手。百威将全国主要市场划分为华北、华东、华中、华南四个大的区域，四个区域的百威啤酒的销售拨给约100余家批发商经营，这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商在内的渠道体系提供支持作用。
事实上，在中国，早在2002年百威就已经为市场渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，而百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里取货的情况。“我们现在可以掌握每一个零售点每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来。”
而百威啤酒终端渠道的管理策略也独树一帜，一方面通过各地经销商实施产品分销，而分销的下级渠道则只能是终端零售商；另一方面则通过强有力的销售队伍直接参与分销商与各区域零售终端之间的管理，如对各连锁终端的产品摆放进行管理、举办相关的推广促销活动、了解销售状况并及时通知经销商补货等。换句话说，百威的销售团队成了经销商的下级分销商。这样的策略，使百威可以有效地对市场进行掌控。 但其中有个关键点，就是要考虑到集权和分权的关系。
所谓集权，就是由百威公司制定统一的营销战略基调，如具体采用何种形式的促销活动方式、广告内容如何等。而分权的意思是指，营销在各个区域市场投入力度如何，由批发商根据当地的实际情况建议，采用自下而上的形式来完成预算制定。
比如我们规定了以音乐会的形式为主要活动促销方式，各地批发商就可在此范围内申请开展此活动并提交预算，由总部检视其合理性并给予批准。这就克服了以往预算分配制固有的问题。
相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统，为百威制定和执行各种市场计划构造了一个良好的基
