在市场竞争日益激烈的今天，企业总成本的重要组成部分“物流成本”对企业生存和竞争能力的影响日益突出。许多优秀的企业已把“现代物流管理”提升到企业发展战略的高度，把它作为企业一个新的经济增长点进行管理和挖潜。但仍有一些企业对物流管理认识不足，管理不力，采购不讲成本、储备不讲效益、消耗不讲定额，造成物料储备严重过剩、采购资金居高不下、储备资金恶性膨胀，成为企业可持续性发展的瓶颈。因此， 怎样有效运用现代物流管理平衡和合理利用企业资源， 已成为保持企业可持续性发展所亟待解决的问题。在此，就企业现代物流管理的现状及对策谈一点粗浅看法。
一、现代物流的内涵
在企业中，物流是指企业从支持生产活动所需要的原材料，经储存、加工、装配、包装、直到成品出厂这一全过程中，物料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间每个环节的流转、移动、储存、停滞、等待以及相关的咨询管理活动。它不仅涉及到企业内部的销售预测、生产计划、物流采购、仓储管理、存货控制等工作内容，并将企业的各个职能部分衔接起来， 统一经营、统一管理，而不是孤立的单点作业；而且还涉及到企业的物资供应、产品生产和产品销售等工作环节。
企业现代物流管理就是针对物流贯穿企业整个生产过程始终的特点，通过企业事物流、信息流、资金流等在企业管理中的运作，对企业物流实行贯穿始终的全过程的管理，把原来分散的各个物流环节系统化， 将它们有效地整合、提升，不断减少和消除生产过程中的瓶颈现象，追求厂内物流的均衡化，从而使之成为具有增值功能的综合物流网络系统。
二、目前企业物流管理的现状
企业的发展过程中，物流成本的高低和企业科学化管理程度的高低是成反比的。据资料表明，在发达国家如美、英等国，各种商品的物流费用所占的百分比为14．8％～32％，而在我国经济较为发达的珠江三角洲地区，一般商品的物流成本占商品总成本的百分比则为50％～60％以上。
我国有一家著名的家电企业，设有8个事业部， 负责不同产品的研发、生产、营销， 但由于产成品物流各自为政，仅在东北一个城市，这家企业就有4个事业部分别在同一家仓储企业各自租用2 000 m2的仓库。其实，尽管每种产品的销售季节各有差异，但是只要合理集成环节，即时搜集信息，产品准时配送，有效管理库存，不仅不需要8 000 m2仓储，而且管理费用也可大大降低。由此可以看出， 目前物流环节管理不力已成为企业利润流失的一个‘黑洞”，形成了通常所说的“物流冰山”。
随着我国经济日益融入国际市场，尤其是加入WT0后，许多企业现有的停滞、低效、高耗的传统企业物流管理模式已与具有高柔性、低成本的现代化企业生产和管理不相适应， 因此， 对传统企业物流进行现代化的改造，尽可能降低企业物流成本， 已成为保持企业可持续性发展之所急。
某企业三种利润源对比表
利润源 蚬在欷(力兀) 改变额(万元) 改变幅度
增加销售额 10000 1000 1O％
降低人工成本 1500 100 6．7％
降低物料成本 6000 100 l.6％
三、物流对企业的影响
一般情况下，企业的管理者习惯的思维方式是，要增加企业的利润，当然首先想到扩大产品销售，扩大市场占有率，降低人工及材料成本。这种习惯的思维方式当然没有不当之处。但是，随着时代的进步，企业的发展，在我国目前社会主义市场经济大环境下，资源消耗的降低和劳动生产率的提高已经到了相对的极限， 必须寻找企业发展的新的利润增长点。
如某企业今年的销售额为1亿元，其中物料成本占总成本的60％，人工成本占15％，税前利润为10％。该企业希望明年的利润增加100万元。即从现在的1 000万元增NN1 100万元。三种利润源对比分析如上表。
可见，在三种利润增加的途径中，改变幅度最小的是通过降低物料管理成本的途径。在市场竞争日趋激烈的今天，第一种途径已经非常困难了。相比之下，只要降低1．6％的物料管理成本，就可实现100万元的利润增长。在我国企业管理管理水平普遍较低，尤其是物料管理水平低下的今天，加强物流管理是值得企业管理者认真考虑的。
著名家电企业海尔集团已充分认识到物流对企业生存的决定性作用，于1999年就特别成立物流推进本部，着力于进行海尔集团的物流重组和物流改革，并把物流能力定位为海尔集团的核心竞争力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加值服务的战略目标。
因此， 加强企业物流管理工作，不仅仅是企业走出困境，扭亏增盈的有效途径，而且也是企业降低成本，完善服务，提高产品市场占有率和竞争能力的长远大计。特别是面临21世纪全球范围激烈的市场竞争环境，加强企业物流管理就显得尤为重要。
四、现代物流条件下的企业对策
既然我们已经认识到作为与资金流、信息流等并列的物流，是企业继续降低资源消耗和提高劳动生产率之后的第三利润源泉，那如何获得第三利润源泉，已成为企业可持续性发展的重要战略。为此，企业必须为适应所处的市场环境以及自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点，结合现代企业物流所呈现的信息化、网络化、智能化、标准化、柔性化和社会化的特征，建立以下对策：
1．面对“奶酪”的改变，创建全新的管理概念，实现管理思想的集成。传统的管理以职能部门为基础，各部门之间由于利益关系、职能矛盾、信息分散等原因而产生冲突是不争的事实。当前造成企业物流成本过高、利润流失的一个主要原因是库存不易控制，而不确定性是库存存在的根本原因。过多的库存经常是由于需求或供应的时问、数量、质量等不确定性因素造成的。许多企业又自觉或不自觉地长期接受这种不确定性因素，并动用人力、物力或其它资源允许这种不确定性因素的存在， 失误和浪费也就不可避免。
现代物流供应链的管理模式则是把各部门有机结合起来，通过对企业内部业务流程的重建，减少管理层次，规范企业内部管理。在共同目标的前提下，实现信息共享、资源共享、优势互补、物流畅通，提高对客户反应速度，合理减少各个环节的库存量，避免不必要的库存消耗，大幅度削减库存成本，从而有效地、连续不断地消除不确定性因素，增强各环节物流信息的动感程度，提高对市场的应变能力，增加企业的整体竞争力。例如我厂的物流改造，将厂部、车间、机台三级物料管理模式，改革合并为两级，撤消车间小仓库，把一级仓库建到车间现场，直接向机台实行按需配送。既减少了人力配置和管理费用， 又降低了中间库存，节省了机台领料程序和时间，还可现场即时了解需求信息，基本实现企业内部全流程的无缝作业。有效地消除重复、浪费，剔除流程中的多余步骤，大大提高接口工作效率和物流速度，从而使物流流程简单化、高效化，创造竞争优势。
2．改革组织结构，培养专业人才，取长补短，加强学习。原有来料验收入库，领料登记入帐式被动物料管理形式， 已不适应新的物流管理要求，应成立或改造旧的物流事业部，扩展工作内含，定位为对全企业物流负有责任的专门机构。企业通过与大专院校、科研院所等专业机构的合作， 采取脱、产、半脱产或直接引进等形式培养物流专业人才，使之可以根据生产的优化和要求开发出最佳的物流流程。同时，积极与有信誉的大型物流企业合作， 吸取精华， 利用其各种资源优势为本企业服务， 采取资产联合， 存量置换等多种形式， 建立物流配送中心，应用“虚拟仓库”的形式，实现最佳的“零库存”，保证企业的经济效益。
3．实现物流管理的网络化、信息化。现代物流最根本的特征就是物流服务的网络化、信息化、智能化。只有通过科学的管理软件和网络平台作为技术支撑，才能使企业即时获取并处理各种内外信息，和市场(客户)每时每刻保持“零距离”接触，从而提高企业对市场的应变能力， 实现即时采购、即时生产、即时销售、即时供应。将市场需求的提前期减少到最低限度，增强配送服务的即时性、时效性、准确性，从而获取市场竞争的时间和空问优势，创造企业利润，提高企业效益。
各类物流管理软件也是随着企业管理水平的提升而逐步发展，从最初的MRP(物料需求计划)、MRP II(制造资源计划)，演变升级为ERP(企业资源计划)，成为现代化企业物流管理不可或缺的技术手段。但企业在选用物流管理软件时，并非越先进越好，而应注意结合本企业的管理水平，行业特点以及所处的内、外环境等因素，充分考虑了自身的实际，按照相对先进的原则进行选择。不仅可提高企业物流管理水平，而且为适应先进技术所需环境，还可拉动企业搞好内部管理，为企业的发展创造有利条件。
可以这么说，物流己成为企业可持续发展的重要战略。加强物流管理工作，不仅是开拓市场、提高企业效益的有效途径，也是企业降低成本、完善服务、提高产品市场占有率与竞争能力的长远大计。因此，为保持企业经济的可持续性发展，就必须加强现代物流技术的管理，着眼于总体， 着眼于未来， 真正挖掘出“第三利润源泉”
转载自：印刷杂志
