党的十六大指出：“坚持以信息化带动工业化， 以工业化促进信息化，走出一条环境含量高、环境效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子。”这样就要求当代中国企业在科学化管理的同时，更要推进企业的信息化管理。近年来， 山东新华印刷厂经过投资、合资、联营、合营建立起了投资主体多元化的企业组织结构， 形成了“一企四制”的企业经营模式，1999年开始与多家软件开发机构合作，并参与了“方正全略”系统1．0及2．0版本的开发与实施。对书刊印刷企业的数字化管理问题，在实践中有了一些认识。
可以这样说，信息化管理就是利用环境、网络、信息等先进技术，对所管理的人与物的行为，进行计划、组织、协调等项的管理活动。基本可以从两个层面上去理解：一是企业管理活动是依附于数字信息的， 即企业的所有资源都可以用数字来表示；二是运用数字管理来解决企业遇到的问题， 即管理的过程都可以用数字来计算。
我们山东新华印刷厂管理体制的数字化管理框架，是在三个方面取得一些认识的。
1．在“方正全略”系统1．0版本的开发实施中， 认识数字化管理的作用
上世纪90年代末期，我们厂决定在与方正公司共同开发“方正全略”1．0版本的基础上，构筑企业的数字化管理的基础平台。在近两年的实施过程中，经过一系列细致的工作，转变了企业各级管理人员的思想观念，进行了最基本的环境操作的培训，把企业生产经营的基础数据库建立起来， 并通过几个模块的运行，终于实现了企业生产经营在管理方式上的网络化，数据计算上的电算化，表单填报上的无纸化。在这个过程中，体会最深的一点是管理层面上思想观念的转变。针对一般书刊印刷企业内信息不通畅、不及时、不准确， 严重制约了企业生产经营活动开展的情况， 我们坚持“不换脑筋就换人”的用人理念，职工、干部顺利地渡过了企业步入数字化管理的第一关， ‘方正全略”1．0版本的实施有了实质性的进展，成为“方正全略”在全国推广的样板。
2．升级“方正全略”2．0版本，初步建立起生产经营的数字化管理系统
2002年，“方正全略”1．0版本在山东新华印刷厂顺利升级成2．0版本。在与“方正全略”工程人员的共同努力下，管理软件的功能得到进一步开发，并且更符合我厂“一企四制”的经营管理体制。比如我们建议增加的“多法人”功能， 能使一个企业中多个法人单位的生产经营情况同时可以进行网上查询，同时可以做数据分析， 同时可以实施生产计划，实现了几个独立法人单位之间数据资源的共享，对生产经营有了极大地促进作用。又如在生产调度管理上，我们并没有一味地追求理念上的扁平化管理，而是针对实际情况设立了全厂两级调度的生产控制系统。这样既能在企业全局上为保证教材教辅的生产，使各公司的高速设备集中调度、集中使用，完成周期紧张的教材教辅任务；又能促进各公司更主动地自主经营社会产品，进入市场。使企业中一个积极性变为多个积极性，为企业吸纳更多的社会产品创造了条件。
这样， 在生产经营管理的流程上基本形成了一个从经营下订单，到结算收回货款，全部在网络上作业的书刊印刷企业生产经营数字化管理系统。
3．不断深入认识数字化管理，推动企业生产经营数字化管理工作的全面提升
我们山东新华印刷厂生产经营数字化管理系统，主要在以下三个模块中运行。
经营模块：包括报价管理、业务返馈和订单制订三部分。书刊印刷企业报价管理基本上采用按价格表报价方式。报价的流程一般分为：估价、定价、报价。
报价系统内提供了一定的工艺辅助计算功能以方便客户，有印张计算、书脊厚度计算、开纸计算、消耗计算等。
业务反馈， 主要是分析报价记录和客户情况，系统会将一单业务成功与否用数字形式表达出来，从而决定是否签订合同。订单制订是对客户提出的工艺、材料、周期、价格等内容在合同签订之前再度审核， 以减小企业的经营风险。这样估价单、报价单、订单三个自动生成的表单完成了经营业务发生阶段的基本工作。
生产模块：生产遵照生产主计划的要求进行。经营部门提交订单，生产部门根据订单制订生产计划下达加工中心，并向质量部门备案。同时根据订单确定的材料通知供应部门，并把生产与材料的成本预算向财务部门备案。然后在下面几个方面做工作：
(1)落实主计划： 按照书刊所有加工件的加工工艺顺序制定生产计划。这里要照顾到产品的生产周期以及各加工中心的负荷情况。
(2)管理施工单：对施工单的制定、审核、下达、跟踪和标记完成等功能进行正确的操作。
(3)监视某订单： 对一个产品的进度情况、零件配套和预测周期情况进行监视。
(4)监控加工中心：对所有加工中心的设备运转情况进行实时返馈，掌握产品进度、设备完好、机台负荷情况。
(5)备料要求： 由供应部门针对生产部门的网上请求给予答复，达到生产加工和材料供应的协调一致。
(6)实施质检：质检部门根据生产部门的网上请求给予答复，达到生产加工与质量管理的协调一致。这样就完成了整个生产流程的作业。
财务模块： 书刊印刷企业生产经营的数字化管理，要求从一项经营业务一进入订单管理就置于各种成本的监控之下。使用系统中自动生成的各类数据， 对经营中的应收、预收，外加工的应付、预付，以及材料的应付、预付等所有款项进行监控； 同时对客户资信、业务人员业绩、外加工价格等数据进行汇总、分析， 以达到查询功能的完整性及监督财务支出的准确性。
下面说说对书刊印刷企业实施数字化管理的几点要求：
(1)把数字化管理作为企业经营战略。不仅在生产经营方面，而且要在全企业范围内特别是工艺、技术、设备等方面实施综合性的数字化管理方案。
(2)要建立起支持数字化管理的组织体系。为了实现书刊印刷企业的数字化管理并取得成效，就要建立一个有效的组织体系。在这一体系中，一是要有负责数字化管理活动的领导人，承担制定数字化管理的计划和战略；二是要成立专门的小组，完成与数字化管理活动有关的任务：三是建立支撑数字化管理的基础设施。从而实现真正意义上企业组织体系“扁平化”。
(3)加大对数字化管理的资金投入。
(4)用好支撑数字化管理的技术和软件。
(5)要创造企业数字化管理的企业文化。
现在要解决的几个问题：
(1)由于加工中心的生产实时反馈工作的滞后，造成整个生产模块使用上的数据查询不准确、不及时、不完整， 以及各加工中心负荷情况不能直观的表达出来，使设备的效率未发挥到最佳状态。
(2)最初的基础数据库建立不完善， 出现明细数据生成汇总数据时，统计计算功能数字不准确的问题，造成经常要重新输入期初数据。
(3)成本报价未能全面推广使用，根本问题是还不能把 制造费用中各加工中心的设备标准工时测算出来，从而无法确定单一品种的制造费用 ，仍是沿用期间数据来计算，极不利于单一品种的成本核算。
印刷业的数字化正伴随着印刷设备数字化、生产流程数字化、数字印刷、cTP技术、跨媒体出版等摆到我们面前，如何打赢印刷产业数字化管理这一场攻坚战是当代中国印刷人的重任。我们只有迎难而上才能无愧于这个时代。※
转载自：印刷杂志
