业务流程再造就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效地重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著进展。这里的流程是指企业以输入各种原料和顾客要求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
一、流程再造是现代企业质量管理的要求
现代质量管理的目的以关注顾客为焦点，通过各种质量管理活动，使企业的产品和服务，满足顾客的期望和要求，从而在市场上赢得竞争优势。流程再造的目的就是据现代质量管理的要求，建立一个适应市场竞争的质量管理流程，提高企业的产品和服务质量。
一个企业与一个企业组织管理模式不同。企业的质量管理活动通常由几个部门协调进行，企业的质量目标也通常分解为分目标下达各部门来完成，而各部门的管理都以各自独立的辖区职能优化和业绩提升为目的。在质量管理活动中，各部门之间难以沟通和协调。当生产中出现各种质量问题时，各部门之间相互推诿，质量问题时常困扰着企业正常运行经营。因为，在绝大多数企业中，生产流程归生产管理部门进行管理，毕竟生产是第一位的。由生产部门负责生产过程的工艺管理、生产进度；技术和创新据分工的不同，由分管技术的部门和车间来负责；而质量管理部门负责企业质量管理，在具体的质量管理措施方面，体现在不合格品控制(产品质量奖惩措施)、过程检验(检验员岗位的设置)等方面。很多印刷企业针对质量管理，只有当发生工艺性差错(文字、规格等)及顾客拒收等质量问题时，才提出具体纠正和预防措施。而对于彩色印品本身质量(色彩还原、层次、清晰度等方面)，没有引起企业足够的重视，没有具体的改进措施，没有在工作流程上强化质量管理。只要顾客不退货、不投诉就是合格的产品。
现代质量管理的目的不仅仅在于尽量减少企业质量方面的损失，解决生产中质量问题，而是通过管理资源(知识和创新)、管理决策(置于战略层面)、管理组织(流程再造、生态化组织)、管理理念(追求个性化，实时、确切地把握顾客的需求和期望)、管理基石(打造质量文化)， 以顾客关注为导向，实现顾客的最大价值，增强顾客的满意度，“创建一个可以信赖的组织”。因此，有必要进行流程再造，把现行的组织结构由传统的金字塔形的多层组织结构向扁平化的组织结构转化，减少纵向的管理层次和横向上的职能重复，以实现组织的质量目标。
二、流程的再造
我国印刷企业工作流程受长期计划经济体制的影响，基本上是建立在以生产为中心而组织的企业，而不是围绕关键顾客建立起来的。因此，必须同步的重新设计与整合，对企业组织结构进行调整，从而使企业不再围绕产品或经营单位组织起来，而是围绕关键顾客建立起来。在这种情况下，在组织中处于直接与顾客面对面打交道位置的一线员工就能够为顾客提供所满意的产品和服务，而组织的后端则成为以生产为中心的组织以及一个协同服务组织。这种前端和后端的混合体与以生产为中心的传统组织之间有非常明显的区别。
印刷企业传统的工作流程通常是印前、印刷、后加工三大部分。针对印刷企业工作流程，按照流程再造及建立一个以顾客为中心的企业管理理念，把市场调研和策划、顾客沟通、合同评审、产品设计及打样、至顾客合同样确定作为组织工作流程的前端。这样做的目的有两个：
1．使组织与市场统一起来，企业的决策要把外部顾客的需求考虑进来。目前，大多数印企业不注重市场调研，不能正确分析企业在市场中的位置，盲目经营。这对一个企业来说是致命的。在管理学中，将广告作为管理行动的主要制约因素，广告分析是战略过程中的关键因素。如果企业不能清醒地发现自己的劣势并进行改进或采取扬长避短的策略，来形成或保持自己的竞争优势，将被市场所淘汰。尤其在当今这个信息时代。只有坚持对市场广告进行科学分析，与顾客保持沟通才能了解顾客的需求和期望，并制定相应的质量战略，迅速策划，对市场作出反应。如在接业务时，价格是一个很敏感的问题。如果顾客对质量要求不是很高的情况下，报的价格也许比对手略高一点， 就可能因此流失一个重要客户。这种事情随时都有可能发生。
2．把打样工序提前，与产品设计整合在一起。这样做的目的是据印刷企业的生产和经营特点决定的：顾客在决定是否在你的企业加工产品，一方面据能否获取最大顾客价值，包括质量、交货期，价格等；另一方面是据企业的加工能力。如果企业在很短的时间内，能为按顾客的要求，提供顾客所认可的样张或样品，就有可能比你的对手领先一步。只有在顾客认可样张后，才可以批量生产。这样做的目的更便于对工作流程的质量管理。另外，作为利润最丰厚的一块，产品设计由广告公司经营，这是很不利于提高企业的竞争力的，也不符合未来印刷业发展的趋势。我们知道，由于大量先进设备的引进， 同质化竞争日趋激烈，印刷工价逐年降低。如果仅通过加强内部管理，降低内部损耗和生产成本是很困难的，而提高与外部企业的差异来获得企业竞争优势不失为上策。顾客是动态的，通过设计为顾客提供所需求产品，避免了印厂与广告设计的沟通不当带来的弊病，打造专业的印企质量形象。
工作流程的下一阶段， 就是以合同样为依据，对生产过程进行策划、工艺设计、组织生产。这一过程包括：设计、制定、审核工艺方案、桌面制版、拼晒版、上机印刷、后工序、最终产品交付。这实际上是一个封闭的过程，因为生产的目的很明确，在保证交货期的前提下，组织资源，达到顾客对产品质量要求、工艺性要求及交货期的要求。我之所以把整个印刷过程进行分解，重新整合， 目的是按流程再造的思想建立一个对顾客快速反应为前端的生产流程，使一个以顾客为中心的组织结构成为可能。
三、工作流程的质量管理
如何对工作流程进行卓有成效的管理，来达到预期的目的(提高生产效率和体现增值)呢?
1．制定一系列管理制度来规范企业的质量管理，制度是管理措施的得以有效实施的保证。如《产品质量奖惩管理制度》、《生产现场管理制度》、《产品交付管理制度》、《顾客满意度管理制度》等。
2．采用系统的方法，对整个过程的工艺、质量实施控制，提高生产进度。
在工作流程的前端，根本性的要求一点：标准化打样。目的是为顾客和企业提供准确的样张，以便合同的评审和作为以后批量印刷的依据。这也是质量控制的关键。我`ffJ~n道，因打样设备条件的限制，样张质量比不上印刷样，但样张是反映根本性问题的，70％的青绝不是50％的青所能达到的效果。如果样张质量不能反映印刷的效果，顾客认可后，上机印刷，根本不可能达到样张的效果，尤其是细节部分，产品的质量也不可能得以保证。
对于工作流程的后端质量控制，通常企业首先应据自己企业的产品进行分类，而后针对同一类产品制定具体的工艺路线，具体的产品质量标准，按同样模式组织生产。一旦工艺成熟，就可以提高生产效率和改进产品质量，甚至大幅降低生产成本。如书刊类工艺路线，采用的标准、工艺方法和要求、资源的配置情况、生产进度的安排等都要有具体的控制要求。
$分页符$ 为了避免生产中不必要的返 工，在产品质量控制应本着这样的原则：①“第一次就把事情做对”；②建立一个产品质量预防的系统；③不合格品不准流入下一工序。对于这些有许许多多的事情要去做。如要“第一次就把事情做对”，这要求操作人员必须理解为什么这样去做。如果操作人员对所从事的工作没有一个本质的、清晰的认识，也不可能把事情做好。因此，培训和教育是十分必要的。
我曾观察到这样的现象： 当对于工艺方法或工艺路线进行新的变更时，非常容易出现质量差错。最重要的是，印刷企业应加强过程的质量测控。衡量产品质量仅停留在目测水平，这是很不科学的。数据化的道路在很多企业还有很长一段路要走。因为对质量评价是色彩、层次和清晰度，对应印刷质量控制关键是灰平衡、网点传递质量、套印准确。在各种印刷适性条件稳定的前提下，控制色彩还原、灰平衡和网点补偿在于正确的分色设置，分色是控制产品质量的关键环节。衡量一个印刷企业的专业化程度，在于它能否据本企业印刷适性条件，正确设置分色参数。而各工艺环节控制调值的准确的传递，这才能保证产品质量符合要求。因此，对过程，尤其是对出片、晒版时曝光、显影条件的监控，是保证印刷品质量稳定的关键因素。这样，在上机印刷时才能据生产技术条件的要求签出准确的首印样，投入批量生产。显然， 测量和监控是控制质量的关键，理应引起企业的重视。方法是具体工艺环节测控措施文件化，达到标准数据化，以便不断改进。
3．工作流程管理中人力资源的问题。现代管理中把人作为资源来看，是想来真正发挥资源的作用。在一些国营企业中，不仅仅因为分配制度的不合理，人作为资源优势并没有真正体现出来。这也许与体制有很大关系吧。中国的领导实行是聘任制，所以，中国的老百姓把希望寄托在好的领导身上，而西方则是职业经理人，衡量的依据在于其绩效，因此，用人的机制也不相同。
其次，不注重企业内部人才的培养。现代的管理实践表明，真正的人才不是从市场上挖出来，而是从自己企业培养出来的。一些企业领导人对于招聘来高学历人才，不能因材施用，不能把他们放到关键的技术岗位进行系统的培养，认为其实践能力不够。问题的关键是，学生在校学习的是基础，是持续可发展的基础，只有通过实践锻
