“ 企业经营最头痛的莫过于营销，而这个问题最直接的折射就是业务人员的好与坏。”
近来，国内纸张、经济刷市场需求及供给均呈现迅猛增长的态势，作为众多厂家普遍关注且头痛的市场营销则显得尤为关键，而营销的关键又在于业务人员。可以说，对于企业的持续发展，真是成也营销，败也营销。
激情衰退
中国纸张市场经过近十年的快速发展，各主要纸厂的营销网络布局基本定型，再加上纸张营销本身就属于技术含量相对较低、市场竞争近乎同质化的一种，许多身经百战的营销人员，面对林林总总的管理规则约束，工作激情均有不同程度的衰减。一时间，营销队伍对市场变化的敏感度严重下降，往往是靠卖老资格、套旧经验来应付日常工作。对于新生营销模式的种种要求，如对市场通路的深度掌控，协助终端经济刷厂操作买方信贷等，多数人持抵触情绪、消极应对，最终导致的结果是：因循守旧，营销创新动力严重不足，弄得处处被动、落后挨打的局面。
凝聚力不足
各家纸厂为有效激发原有营销人员的工作激情，在利用各种管理手段不力的前提下，不得不起用新人，补充新鲜血液，以达到促使原有业务人员自加压力，处理工作时变被动为主动的目的。而新招聘的业务人员，不是业务流程不清，就是客户沟通不畅，很难尽快上手。对于这种状况，原有营销人员除了保守观望之外，还会侧面打击、暗地使绊，生怕这些后起之秀顶替自已，成为又红又专的接班人。如此一来，大家对企业的团队合作意愿就会变得越发淡薄，凝聚力也就每况愈下。最终，员工忠诚度不一，组织认同度较低，企业归属感不强的现象就时有发生，直至造成核心营销人才频繁跳槽，后备人才青黄不接，营销人员频繁流动呈现出非理性倾向。
职业发展道路狭窄
抛开营销人员的自身因素不说，现如今企业的用人机制、考核机制虽然较以往有所提升，但仍存在一定的缺陷和不合理性。以目前我所接触到的国内几大纸厂的相关激励机制来看，虽然在一定程度上体现了多劳多得的薪酬回报，但是，对于人员的岗位升迁、考核劣汰等方面，仍存在主观因素导致的不合理性，这常会使营销人员感受到自已的事业追求面临封顶，职业发展通道渐趋狭窄，发展空间日益受限等。尤其是对于优秀的营销业务人员， 影响可能更大。譬如说， 各家纸厂均会在各地设立分公司， 而每一个管理区、分公司均会设有一名总经理或销售经理。而这些区域总经理、销售经理基本上都是己在纸厂服役多年，要么是出身背景、人际关系功底较厚者，要么就是业绩突出、八面玲珑的营销骨干，更有甚者，个别厂家的核心用人原则还会附带一个区域藉贯潜规则。面对这种现象，那些后来进入公司、业务能力较强，且有较强上进心的市场人员会心有余悸。
骨干储备不足
除了企业制定的业务人员发展通道相对狭窄外，眼下中国纸张行业的中高层职业营销管理人才也严重短缺，区域营销团队的领导力不足、总部专业职能部门专业化水平不匹配等，都会导致管理阶层经验主义盛行，甚至是沉溺于兄弟情结，哥们义气，不尊重理性权威，既有制度方面的不足，也有操作流程的缺陷。对于这一点，几家大型纸厂均已充分意识到，在合理优化管理人员编制的同时，都已建立了相应的人才储备制度，每年定期从全国院校招兵买马。但是，由于招聘的众多人员中，难求既懂营销又懂造纸、经济刷的。这样一来，要想储备精锐的营销骨干，也就不可能完全依赖从高校中直接抓取，只能选择从市场上慢慢沉淀、细细净化，逐步培养。
队伍关系复杂
由于业务人员处在纸厂与客户中间，某种程度上说他们既是纸厂的代言人，又是客户的代言人。迫于销售的压力，他们不得不天天盯着客户，尽力游说其多下订单，早日完成销售任务。而面对客户提出的各式各样要求，他们又必须站在客户立场，同纸厂进行细节沟通，讨价还价。说到底，讲白了，业务人员不管站在哪一边，与对方的关系绝对是个博弈的过程。而在这一过程中，出于利益驱动，偶尔也会出现业务员主次不清，客户利益、纸厂利益摆不正的现象。到后来，出于种种因素的考虑，业务队伍的内部关系就会逐渐出现复杂化、板结化苗头。另外，由于新老业务员、“空降部队”（指总部直接外派的中高层管理者）、与“地面部队”（地方原有业务人员及管理者）矛盾突出、难以融合，也是营销队伍关系复杂化的另一重要因素。另外，迫于销售目标压力，纸张跨区现象愈发严重，市场秩序难以规避，从而进一步加深了区域营销经理的诸侯抬头意识，造成不利影响。
希望上述分析能给国内纸厂带来一些参考或借鉴，毕竟，中国的新闻纸、白卡纸、铜版纸等纸种的产能已远远大于需求，计划经济体制下的那种商品供不应求的局面早已成为经济。所以，眼下的中国纸张市场，除了在确保一定比例外销的同时，国内市场秩序的稳定维持、业务团队的有效激励、客户关系的长效精耕，都离不开业务人员的能力发挥。
转载自：中国印刷物资商情
