2002年1月1日，张玥先生被任命为飞利浦中国区总裁，成为荷兰皇家飞利浦公司有史以来第一个专职负责中国业务的总裁，也是惟一一位直接向全球总裁柯慈雷汇报工作的国家区域负责人。在这之前，他曾在飞利浦销售管理以及总管理部门工作23年。
过去人们一直没弄明白，飞利浦这家世界500强企业到底是一家卖剃须刀的公司还是制造CT的大佬，品牌定位不清是飞利浦全球都面临的问题。而现在张要用“一个飞利浦”的理念重塑品牌形象，这不仅是跨33个子公司和无数部门整合的大手笔，也对1.8万名员工的综合素质提升提出了挑战。
过去时
塑造品牌不是容易的事
现在飞利浦有小家电、照明、消费电子、半导体、医疗系统等五个部门，过去总是讨论这五个部门各自为政好还是协作好，经过长期论证，终于取得共识：只有协作才能有更好的效益。于是在3年前，飞利浦把自己定位为一个提供解决方案的公司，而不只是卖剃须刀的公司。飞利浦把“医疗保健、时尚生活、核心科技”作为公司三大核心业务。品牌理念是：“精于心，简于形”。
20多年来，飞利浦在中国因为业务需要而成立33个合资公司，但由于过去这些公司薪酬、财务不一，又没有专设的中国区统一政策，因此运作时缺乏效率。2002年张接手工作时决定推广“一个飞利浦（One Philips）”的企业文化，该计划于2003年11月正式得到总部批准。 具体有三部分：1. 专业架构与服务共享。IT、财务、人事等非产品生产机构统一运作，服务共享。2. 重视公共关系，包括媒体和政府在内的对外公关和对员工的内部公关，增加透明度。制定品牌战略和跨部门的人才培养策略。3. 确定了五大部门和知识产权部在中国的发展策略。
飞利浦在中国已经是20年历史的庞大公司，“精于心，简于形”是一个品牌承诺，这个承诺不只是在外面放放广告就行，还需要在内部反应出来。在内部，每一个员工都要想一想，在做事情、接触客户的时候，哪些方面是可以简化的，哪些地方是可以用新的方法解决的，简化不必要的步骤。飞利浦通过“先进科技”、“为您设计”和“轻松体验”三根支柱来实现“精于心 简于形”的战略思想，想要设计出消费者满意的东西，必须要站在消费者角度去考虑。只有能够真正改善人的东西才是真正先进的东西，这意味着明智的应用科技与科技本身一样，都是先进的。飞利浦希望的目标是，公司很庞大，做事却很轻巧。
现在时
成长是永恒的主题
飞利浦全球董事会为2006 年定下了“Growth、Talent、Simplicity”的发展主题，强调业绩成长，培养优秀人才，简化工作流程，用先进手段为消费者提供更易体验的产品和解决方案，改善消费者的生活质量。这也将成为飞利浦中国在2006年的主旋律。而飞利浦所有的举措和努力也再次充分体现了公司的价值观：言出必行，人尽其才，客户至上，团结协作。
成长是公司永恒的主题。一方面他们着力加强核心业务的发展，开拓市场发展新机遇。另一方面，拓展既有业务以外的新业务模式。审视过去的成绩，由于一些非核心业务的剥离，对他们达到2003 年既定的“中国策略”中期目标提出了新的考验。为了进一步实现该目标，即到2007 年时实现国内销售额翻番，2006 年初，飞利浦中国管理团队设立了“新业务发展”的平台，由集团和各产品部门抽调人选，以寻找可以进入的“空白领域”，在2007 年的原有目标基础上实现额外的销售任务。
与此同时，飞利浦五大产品部门也正在积极行动，继续保持良好的增长态势。家庭小电器部携个性化咖啡壶的成功之势进军电饭锅领域，并推出一系列的婴儿保健产品。飞利浦照明着力于从一级渠道向二三级市场渠道扩张，同时将牢牢抓住政府节约能源政策和城市建设的机会。消费电子的互联星球计划已进入了市场应用阶段，将成为未来消费电子乃至整个飞利浦的愿景。医疗部门在今年进一步配合中国政府的医疗策略，利用与东软合资的机会，开发中低端的产品；同时在高收入人群中强调飞利浦医疗产品的精确、速度快等特点。飞利浦半导体部门加强数字产品开发，帮助中国建立标准，会同主力客户共同设计开发一些标准，并付诸应用。
在飞利浦内部，他们完善推动创新的机制，使有关各方尽可能早地参与到技术与产品的开发过程中来。譬如，让供应商和营销部门较早地参与到研发部门的工作中，将有助于引导创新朝着正确的方向走。未来的创新活动，他们还将把重点放在如何使科技和市场前端的需求紧密结合。在外部，飞利浦支持中国进行自主创新。但对中国来说，创新不等于“闭门造车”。跨国公司的创新活动，能够为整个社会带来价值。在这点上，跨国公司包括飞利浦能起到很大的作用。
增长离不开高质量的人才。从进入中国初期时主要投资于生产设施，到后来的投资于研发领域，到现在正在做的和未来将继续坚持的策略——投资于当地人才，充分说明人才开发已经成为飞利浦的工作重点之一。最近，在《经济观察报》揭晓的2005 年度中国最受尊敬企业榜单中，飞利浦（中国）成为25 家上榜企业之一，这使他们朝着“中国策略”的中期目标中的另一个非财务指标——成为最受尊敬的跨国企业又迈进了一步。
确实，飞利浦不仅爱才、重才，更注重为人才营造良好的发展环境。中国有许多受过良好教育的人才，但人才的需求也很大，造成人才频繁流动。飞利浦无法改变人才的外在环境，但飞利浦将比其他公司做得更好，成为更具竞争优势的最佳雇主，吸引和留住人才。
他们一方面在促进人才的内部流动，进一步扩大人才储备。同时，也十分注重人才流入的质量和数量，提高员工忠诚度。能否保留人才是个互动性的问题，最重要的因素是主管对人才培养的投入。因此，他们推出了针对飞利浦中国前50位领导者的领导者行为培训项目，鼓励主管改进与员工的沟通。同时，员工忠诚度需要双向改进，既要主管以身作则，更需要员工积极参与。
进行时
简化工艺、简化工作流程
“精于心，简于形”不仅是品牌承诺，更是要在内部简化流程，更好地为客户服务，这也是飞利浦的宗旨。要做到这一点，需要全体飞利浦人敢于突破原有的程序，简化工艺、工作流程等。比如说，一份文件签了字就应该负起责任，是不是非要几个人签，可不可以减少签字的人数？这就要考虑其中可简化的步骤，将简化落实在日常工作中。柯慈雷总裁最近也已宣布，年度的员工表现管理文件将简化至4页之内，体现了管理层的承诺。在CMT 层面，他们承诺将会进一步扩大PPS服务的覆盖面，使人力资源管理体系更加富于效率和效力。同时，他们减少了飞利浦在中国的法人实体数量和办公地点的数量，期待着每个人都来贡献自己的智慧，使飞利浦中国成为一个更加精简的组织，成为一个人人都乐于在其中工作或与之合作的公司。今年，飞利浦将在集团层面设立“精简奖”，鼓励团队提出有助简化的计划并付诸行动；同时鼓励个人提出有关简化的金点子，并对表现突出的团队和贡献者进行表彰，加强组织的精简和高效。
后记
张玥不是防伪方面的专家，但飞利浦对防伪很重视，而且采用了先进的防伪技术。在其光碟、包装上都标有防伪标记，光存储、键盘、鼠标等外设产品，都贴有飞利浦的防伪标识，并可以通过拨打防伪电话来确认键盘等的真伪。2006年4月，公司总部两次莅临华美龙公司，与其进一步商讨电子标签技术（RFID）项目合作事宜，就电子标签技术的发展及其在产品防伪与物流监控领域的应用做了深入探讨，并取得了突破性进展。
转载自：世界品牌实验网
