在我国印刷界，有几个奇特的现象颇耐人寻味：
一是设备与产品的巨大落差。许多国有书刊印刷企业拥有世界上一流的设备，却以教材、一般图书等中低端产品为主，很少能进军高端产品领域；而不少占据高端印刷领域的“三资”、民营印刷企业，往往在使用所谓的二流设备。
二是战略与行动的巨大落差。一些国有印刷企业一方面在惊呼“人才流失”，千方百计通过优厚待遇招引、猎取“人才”；另一方面，当基层一些“人才”崭露头角，希望得到“眷顾”以便重新规划职业生涯时，却因学历、资历等因素受到分外的压抑，以致最终走人了事。
三是“人才”移动前后的巨大落差。“三资”、民营印刷企业的基本骨干，多来自国有印企，以致业界有人戏称为“黄埔军校现象”。但奇怪的是，许多原来在国有印企并不被看好和用好的“学员”，却成为“三资”、民营企业人才榜上的“绩优股”；反倒是国企专意推荐和安排进“三资”的“骨干”和“红人”，纷纷主动回府或被“退货”。
由此，笔者想到了养人用人的“水土”问题。随着印刷业全竞争性市场的形成和完善，是不是该主动拷问一下我们旧时养人用人的一方“水土”，还能不能继续养育和蓄存现时急需的人才？
规划人才“水土”：
经营战略与人才战略
所谓一方水土养一方人。人才在一个企业里能否顺利成长、为企业所用，关键在于这方“水土”怎么样。这一点在企业遭遇困难时，表现尤为突出。2007年秋季教材因诸多因素而延迟付印，从春节前到6月中下旬，淡季时长达5个多月，付印之迟为历年之最。期间，一些国有印企人力资源管理的缺陷暴露无遗，企业一线技术骨干流失十分严重，甚至当进入旺季后，因为印装设备的机长不足，许多助手甚至其他工序的人员被仓促推上机长岗位，边学边干。另一方面，老国有印企的冗员问题仍然是改革的死结之一。
平心而论，国有印企职工的平均收入水平和待遇，并不比民营、“三资”企业低多少，但在不少的国有印企，收入和待遇该高的高不起来，该低的也低不下去，“庸才”走不了，“能人”也留不住。三项制度改革改了十几二十年，在不少企业就工资一块，几乎还在原地打转。印刷除个别领域（如纸币印刷等）外，已经进入全竞争市场化时代，印刷人才的市场化也自然成为必然的趋势。如果人力资源的规划、管理如果不及时跟上，怎能保证企业在新形势下经营战略的实施？
问诊人才“水土”：
贫瘠的“土壤”与封闭的“圈子”
印刷行业从业人员整体文化素养偏低，尤其是印后辅助工，甚至已经成为用工要求最低的工种。许多老印刷企业的员工，尤其是老员工大半是初中文化，印刷技校或印刷专业大专以上学历的员工比例明显偏低。在许多国有印企，由于历史原因，很多文化素质较低的人还占据着比较重要的岗位。这种状况严重影响企业技术、管理水平的整体升级。
员工职业心态，尤其是部分管理者职业心态需游戏化。一些低素质管理者目光短浅，工作作风粗暴，管理理念严重落后。
笔者曾听说，有一个车间主任经常挂在嘴边的一句话就是，“两条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是，你愿干就干，不愿干滚蛋”。用这样一种人才观来管理一个车间，可想其管理下的“子民”会享受到怎样一种“知遇”和“关爱”。
高质量“新鲜血液”补充不足。由于行业整体工作游戏欠佳，尤其是近年来经济效益低下，相对收入和待遇水平与其他行业的落差较大，很多年轻人不太愿意在印刷企业落脚。素养高、学历高的人才招不到，迫使很多企业在招工时不得不退而求其次，形成了人才使用上难以摆脱的恶性循环。
我国印刷走不出用人“小圈子”的中小企业。印业中小企业为数众多，这些企业一是规模小多数难以提供高薪、高福利来吸引人才。二是活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才，有的企业位于中小城市、城镇，甚至更偏僻的地方，很难吸引人才。三是缺乏持续的、完整的人力资源管理体系，难以有针对性、有计划地引进人才。四是多数缺乏良好的企业文化，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，极易形成个人价值观念与企业理念的错位。
经营人才“水土”：
人才战略闻“机”而起“舞”
推进人才战略与经营战略“共舞”。一是工作和职位的设计要有助于促进企业创新，既要能为人们提供外在的激励(如薪酬、待遇等)，也要能提供内在的激励(如成就感、挑战性、责任感等)。二是薪酬和奖励制度要与高绩效的工作相适应，员工做出了积极预期就要及时给予强化，并最终促成鼓励高绩效的运行机制。三是要营造和谐、安全、文明、有益员工发展的工作游戏，为员工提供充分的工作培训、适宜的文化游戏活动和休闲疗养等，有效提高员工满意度。四是要通过员工培训率、员工参与率、合理化建议采纳率、员工流动率等，定期而持续地监测人力资源管理的有效性，并促进其持续改进。
加速人力资源管理者从“业余选手”到“职业选手”的“进化”（包括具备专业知识和技能，具有职业精神，懂得职业游戏规则等）。一是要适应人力资源管理战略地位上升新形势，推进人力资源管理由行政权力型向服务支持型转化，增强部门经理的人力资源管理责任和员工自主管理的责任，创新人力资源管理机制。二是要以被管理者为主体，坚持需求定位与能力意愿定位相结合，搭建人力资源开发与管理的基础平台。三是要推进人力资源管理的角色多重化、职业化，致力于维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力资本价值。
我国目前的人才市场还不十分成熟，在人力资源使用上，有限入口和内部提拔的日本模式比较具有可行性。同时，为避免其选择面较小、不利于人才结构优化的弊端，多口进入和快速提拔的美国模式也应作为一个重要的选项，并使这两种模式很好结合，扬长避短。
印企“纳”才取之有道。内部培养、选拔或竞聘，这是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好、最基本的方式。外部选聘，包括通过人才市场选聘，与科研部门、高校联系从中发现和挖掘人才，从别的企业特别是同行挖掘人才，向社会公开招聘等也是一个不错的选择。临时聘用或按钟点付费雇佣，如短期聘用技术攻关、顾问，或按小时付费进行管理经营咨询等。
加强人才制度建设，建立人才开发、培养、使用、激励运行机制，是使印企提高核心竞争力，走持续发展的必要保障。
建立完善的人才培养制度。从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求不断提高自身知识和技能储备；从企业现状出发，通过互动式交流，分享成功经验、总结失误教训、研讨现实问题、梳理工作方法，培养内部各级员工的全局观、整体意识和系统思考能力；开展绩效评估访谈，尤其对于那些绩效考评差的人才，单独或联合用人部门主管与其进行面对面的访谈，探究绩效差的根本原因，通过调整岗位，或加强培训，或疏解心态等，改善其工作绩效。
建立适用的人才使用制度，包括科学的岗位轮换制、内部申诉制度平台等，同时，要区别对待和使用优秀人才，核心人才要充分信任以发挥其最大价值，必须人才要善于任用以激发其潜力，特殊人才要适时储备以用于特殊工作，辅助人才要加强培养提升其工作效率。
建立有效的人才激励制度，包括精心设计薪酬福利系统，建立奖罚分明的奖惩制度，构建分类（如管理序列、营销序列、技术序列等）内部晋升通道。
