七、“罚轻了不起作用。”
严格管理，有奖有罚，对企业来说是非常必要的，但不少的管理人员认为重罚就可以让员工重视质量，不违反规章制度，就能解决大问题。早期还有点用，现在是事与愿违，罚重了，如几千、上万元，稍有本事和出路的技术、管理骨干（包括领机、业务员、管理人员）就跳槽了。这种情况现在进行粗放型管理的印刷企业特别突出。加之现在中国成为“世界工厂”，“民工荒”、“技术荒”越来越突出，招高技术人才不那么容易了，靠重罚越来越行不通了。
正确的做法是进行全过程管理，精细管理，合情合理地奖惩，让员工能心服口服地接受，并能帮助员工在思想、责任心、技术上提高。10多年前我在海尔集团工业园考察学习，了解到海尔的OEC工作法（日清日高工作法）效果很好。该作法是员工每2小时自查一次质量、现场管理等，如被上级或专检人员发现不合格，每次罚款5元，连续3次在班组排最后一名，开班会时就要站在“黄脚印”上对照6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）进行反省；三次站“黄脚印”者为“不合格员工”，进学习班学习，领到上岗证才能返回原岗位。同时采用“三工并存”（优秀员工、合格员工、不合格员工）的方法进行动态管理，进行激励。当时海尔员工的工资在青岛市不算高，因采取上述管理方法，没有一个挑槽的，冰箱质量在全国，甚至在世界都是一流的，员工也是一流的。没有罚跑一个人，反而培养了一个一流的团队。
八、“督察（检查）是在制造矛盾。”
“没有规矩不成方圆”。经奋斗能达到的目标，不能由经营者一个人去完成，因此需分解目标，做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”，体现了“管理就是发动他人去积极工作”的宗旨。要保证目标实现，还要督察检查，进行考核，公开、公平、公正、适度地奖惩，奖优罚劣。在这种机制下，南郭先生首先会感到压力，感到“恐慌”，由于他有自知之明，于是不辞而别。乐团的水平提高，才可能生存下去；企业适应了激烈的市场竞争，也才能生存下去。从这个角度看，进行督察（检查）、考核是必要的，必须的；有压力，但不是“恐慌”，真正的恐慌是放水流舟，造成企业破产，员工找不到工作，无生活着落。
九、“控制原材料会影响产品质量。”
世界经济已进入微利时代，控制成本，包括控制原材料成了企业的必然选择。有的基层管理人员和操作工人认为“控制原材料会造成偷工减料，影响产品质量”，这种观点表面上看是正确的，其实不正确。第一，有的没进行过成本控制的企业“扫浮财”（多余的那部分原材料和被私用的汽油等原材料）并不影响产品质量。第二，进行原材料控制可促进产品质量的提高，因为出现不合格品后原材料必然超耗。重庆新华印刷厂轮转车间推行“限额领料，定额核算，过硬奖惩管理办法”后，上半年被限额领料的成本同比下降23.1%，每令下降0.53元，共节约11.37万元。经技质处评定，优质品样张数同比增加21%，优质品率提高23.7个百分点，返修帖数减少28.5%，废品帖数减少8%，合格率从99.96%上升到100%，说明进行原材料控制，只要观念正确、方法正确，不但不会影响产品质量，还会提高产品质量。
十、“成本控制总有尽头。”
这种观点的提出在于他把成本控制的范围只局限于节约原材料。
当然要进行物质生产，不管怎么降耗，总不可能不要原材料，从这个角度看该观点是正确的。但从“三全”成本管理体系进行全员、全面、全过程的成本控制的观点看，该观点是不对的。以重庆新华印刷厂为例，轮转车间推行“限额领料、定额核算、过硬奖惩管理方法”，被限额领料的成本半年下降11.4万元，而且还大有潜力可挖。进行全员人工成本控制，2年半分流减员496人，减少35.6%，减少人工成本234.3万元；进行医改第1年下降医疗费153.9万元，下降45.9%。采用全面的成本管理方法时，用“减少缺数补版管理办法”，第一年就减少缺数补版费27万元，减少90%。进行全过程成本控制，如决策成本控制，曾经购进40多万元、5台旧海得堡凸印机搞商标印刷，因种种原因没发挥多大作用。因决策好在重庆率先购买上海高斯8色轮转机，一年的销售利润就等于该机购机费。如采用新工艺、新材料、新技术可节约大量的成本；搞诚信文化建设，用很少的投入，取信于顾客，增加订单，可节约几十万、几百万元的广告、宣传费和销售成本等等。可以说企业的成本控制内容太多太多了，是永无尽头的。
十一、“企业不是黄埔军校”，“企业不是学校”。
在常人眼里企业是生产物质产品的组织，是搞经营的，其目的是创造经济效益；学校是培养人才的组织，其目的是为社会提各种需要的人才，说“企业不是黄埔军校”、“企业不是学校”似乎是正确的。但是用现代的观点看，这种说法是不正确的。
上个世纪70年代末联合国教科文组织提出学会生存、终生学习的观点，日本企业提出“企业是军队加学校”的观点，日本企业家提出“我的企业是培养人的，顺便生产点电器”的观点。几年前党中央提出终生学习的观点，现在又提出建立学习型社会、培养学习型人才的观点，不少企业提出了建立学习型企业、培养学习型人才的管理目标。这些观点的提出都出于一个主要原因，进入知识经济时代、信息社会，知识爆炸，新技术、新设备、新材料更新速度从几年缩短到几天，人们从学校学到的知识不到本人一生中掌握的知识的百分之十（据专家统计，一个大学本科生拿到毕业证时，其在大学学习的知识50%已陈旧），大量的知识、技能、能力要在工作中学习。企业出于提高生产力、适应不断变化的市场需要，在更新设备时，必须培养员工掌握新设备、新技术、新工艺、新材料、新管理的观念、知识、技术、技能、能力，因此企业自然地承担起培训人才的历史使命，这是企业自身发展的需要，也是社会发展的需要。“一流企业经营文化，二流企业经营品牌，三流企业生产产品”，只知生产产品的企业只能永远当“躯干企业”而不能成为“头脑企业”、学习型企业、创新型企业，企业寿命也不会长久。
十二、“企业搞培训是为别人培训人才。”
有些企业经营者说企业培训了员工，员工跳槽，还不是为其他企业培养人才，所以既不愿送出去培训，又不愿自己培训，听起来有道理，其实没有道理。
第一，在激烈的市场竞争中员工跳槽是常有的事，要正视这个现实，坐以待毙不但活不好，也活不长久。国外先进企业应对这种现象的最好办法是加强培训，一个岗位起码培训2个人，你走一个我还有一个，不会影响正常的生产和工作。你培训的人多了，就不怕他跳槽了。重庆康豪印务公司这几年经常请胶印老师去上课，培养了一群胶印工，虽然有人跳槽，不但生产没受影响，整体实力反而增强了。
第二，培训一个员工的成本远远低于用高薪到社会上挖人才和用高薪留住一个人才的成本。如重庆一个4色胶印机领机的月工资，比把他从初级、中级、高级技术培训到技师的培训费还多，这样人工成本大增不说，企业文化还受到严峻挑战，甚至出现了评先标准为他个人的条件而改变。如培养的人才多，才能建立起公平、公正、科学的企业文化。
第三，如果都不搞培训，靠挖墙角，挖来挖去不但没有那么多人可挖，而且行业的整体技术水平也提不高，不利于行业的持久发展，更谈不上建“世界工厂”了。这个问题6年前我就发表文章提出过。从重庆调查的情况看，胶印机的领机、胶订联动机领机、骑马联动机领机等都非常缺乏。有1台BB机，因招不到领机，只能开一个班，印不赢只能把好不容易找到的业务调给外厂。
第四，持这种观点的经营者的企业一般竞争力都不强，如实施企业凝聚工程、签定培训合同（如培训一次在本企业工作2—3年，否则少工作一年赔偿三分之一的培训费），便可缓解跳槽的频率，减少企业的培训损失。
第五，本企业培训的人才即使到其他企业工作了，但能说明你这个企业出人才，成为“黄埔军校”、“名牌学校”何尝不好？比在电视台打广告的费用低得多，而且你用的是低人工成本，别人用的是高人工成本，这个买卖是划得来的。
