1、在市场份额上给予保证
烟草集团的卷烟装潢的业务量方面，有自己进行采购的权利，这就为印刷企业提供了固定的市场，印刷企业可以得到每月固定的印刷计划，在这方面印刷企业就可以像集团的一个车间，在卷烟计划下达以后，就顺利获得印刷业务量。在市场份额方面，现在很多的烟草集团都推行了一种模式，每年给予一定的装潢业务量，这种模式不仅解决了印刷企业持续发展的问题，还同时解决了烟草集团装潢印刷业务量的市场平衡问题。
但是印刷企业一定要与社会印刷企业站在同一个竞争平台上，在质量、价格、供货速度、服务能力等方面，烟草集团一定要把印刷企业推向社会竞争的平台，只能在业务量方面给予优先照顾，在产品打样、产品改造、生产计划方面给予提前的信息，在质量方面一定要与社会要求一致，这样才能确保卷烟产品的质量。
2、尽快解决与印刷企业的产权关系
由于很多的烟草集团内的印刷企业都是集团投资，属于烟草行业的资产，这种运作模式现在已不可行，就需要开通印刷企业更多的融资渠道。首先可以先界定原有资产，彻底改造印刷企业的产权,与烟草资产进行剥离，从根本上促进印刷企业发展的积极性。解决了这一部分产权不清的问题，也有利于烟草集团的进一步整合。
印刷企业当前的主要工作
1、扩大生产规模，保证单牌号大批量的供应
由于印刷企业存在设备落后、规模小、效率低的弊端，需要加大技术投入力度，扩大生产规模，完善设备配套能力，以期在生产规模上获得领导地位。特别是近几年来，随着国家烟草行业百牌号名录的实施，卷烟品牌从2000年的1181个，缩减到2005年的325个，随着“十一五”规划的进一步实施，创建单牌号年产300万箱的大牌也是指日可待的，为此需要能够承担得起单牌号大批量生产的能力。由此看来，当前烟草集团的印刷企业面临的关键问题就是融资和设备更新，通过设备技术更新，淘汰落后的设备，提高生产效率，提升产品工艺技术水平，完善装潢印刷加工工艺，完善设备的配套能力。
2、降低生产成本，确保成本竞争优势
就印刷行业来讲，成本控制能力本身就是竞争力的表现，尤其是在烟草行业全国整合的前提下，如何在成本上体现竞争的优势，将是下一步竞争的热点和难点。与以前不相同的是，现在大家都是在做同一种卷烟装潢，以前大家的市场或者产品的类型有较大差别，在生产成本上没有可比性，现在呢？不仅大家都要参与招标采购，而且从原辅材料、人工成本、设备的类型、工艺的一致性等方面，大家都要站在同一个平台上，进行相互比照、相互参考、相互制约，这就是竞争带来的进步。
成本控制是一个系统工程，而不仅仅是当成一种思路，一项工作，或者是一项制度来理解。应该从装潢的市场价格入手，分析产品的目标利润，用倒算法计算出生产成本。在此基础上分配各工序、各岗位的目标成本；在此基础上确定需要采购的原辅材料价格。
3、建立产品研发和产品检测中心
要通过纸张、油墨、印刷工艺等不同的形式，改变印刷后的效果，真正提高在工艺方面的创新能力，以此来带动在工艺技术方面的发展，真正解决印刷企业长期面临的始终在中低档产品徘徊的问题，以工艺技术的创新促进产品档次、产品附加值的提高，逐步将主导产品向中高档产品转换。
需要引进更加接近社会流行趋势的设计理念，通过实施代理制和合作制，增强在产品设计方面对外合作和协作，加快培养产品设计能力。要强化新产品打样的过程控制，不断创新打样管理的管理模式和方法，逐步提高产品打样的质量和效率，不断提高打样的反应速度，增强打样的费用控制，增加控制的环节，建立一套行之有效的打样管理机制。
从主要材料供应商的原辅材料监控开始，做到质量控制关口前移；以企业生产标准和原辅料标准，加强与供应商的技术交流，保证主要原辅材料的质量稳定；强化原辅材料入库检验制度，采用先进、完善的检测设备和仪器，对入库前的原辅材料进行详细的数据分析，确认原辅材料的各项技术指标都符合生产的要求。通过色差仪、折痕仪、耐摩擦、水分检测、摩擦系数、条码检测仪等专业仪器，将各工序的半成品、成品的质量进行量化，用量化指标控制生产的每道工序，向客户提供每个批次，甚至是每个包装单位的产品质量的量化指标，以质量赢得烟草集团的支持。
4、在管理体制和激励机制上进行创新
加快内部管理机制创新的步伐，要实行以股份制为主要形式的管理体制的改造，这样不仅解决了与烟草集团产权不清的问题，彻底解决很多历史遗留的问题，也真正解决印刷企业发展动力不足的矛盾，从根本上解决“如果印刷企业做大了怎么办？如果烟草集团进一步整合如何办？”等问题，实现以职工持股方式的职工激励机制，通过年度的分红，让广大职工与企业共同分享企业发展所带来的收益。同时，还可以利用不完全参考烟草集团的工资分配模式，可以参考社会印刷企业的工资分配方式和激励方式，对技术创新、管理创新，以及技术和管理人员进行分配倾斜，提高他们干事创业的积极性。
5、积极面对烟草行业的整合和集团内多经企业的整合
对于当前的烟草行业的整合，是整个烟草行业，自上而下的整合，是为了中国烟草面对世界烟草大企业的整合，作为下属的印刷企业不仅要大力支持烟草的整合，还要在整合中发现机遇，紧紧抓住烟草行业整合的两个“十多个”的目标，紧紧抓住整合所带来的产品集中度的提高、单牌号产量扩大这一有利的机遇，用最短的时间将企业的生产规模做大，将企业的盈利水平、经济效益水平做强。在2～3年内烟草行业整合后，在主业的发展走上轨道以后，就会面对全国卷烟装潢印刷企业的整合，集团下多家装潢印刷企业的整合，以及集团下的多经企业的整合，在整合中是否处于主动地位或者是主动整合尤为关键，还对印刷企业的生死存亡是关键，在这一轮的整合中能够处于主动整合，能够作为主体整合，那就会从根本上保障印刷企业的发展。否则就可能制约印刷企业的发展。现在就应该把如何面对这次整合的问题，进行深入的对比分析，确保印刷企业的长远稳定地发展。
总之，作为烟草集团的装潢印刷企业，应该利用当前全国烟草行业改革发展的有利时机，以扩大生产规模和抢抓全国“十多个”品牌为目标，从生产能力、服务能力、成本控制、质量控制等方面入手，细化管理，强抓机遇，不仅促进烟草主业的发展，解决主业发展的后顾之忧，同时还能有效利用烟草集团所提供的市场，从根本上增强市场竞争能力。
