(一)设计协同作业：
这种形式的协同作业涵盖一切非连续性制造产品(Discrete Manufactured Product)以及客制化生产(Configured to Order)产品。这类产品有较长的产品生命周期。这些产品都有一个共通的特性，那就是都需从规格文件开始着手，例如工程绘图、图解式图表等，而这些规格文件必须为合作双方所共享或修改。这类的协同可以是简单的、样本的传送而已，也可以是复杂的，需透过协同工具来追踪并管理的工作流程。
(二)行销/销售协同作业：
这是指与转销商、配销商等通路伙伴之间的协同作业，着重彼此之间的资讯共享，以及订单/价格/品牌管理等流程的共享，并且提供可承诺的资讯。这种形式的协同作业包含建立一个共同品牌的虚拟展示空间，让从制造商到零售商之间的各通路可以协力支援终端消费者对产品或服务的需求。
(三)采购协同作业：
这是数家买主结合较大的数量来采购某些产品或服务，以求降低采购成本的协同作业。采购协同作业可以是公开的电子交易市集，也可以是个别企业结合各事业单位对成品和原料的所有需求，一致对外采购。相对地，供应商也可以结合彼此力量提供产品或服务，方便买主一次大量采购，毋须同时向数家供应商下订单。
(四)规划/预测协同作业：
这类协同作业背后的驱动力主要是来自VICS(The Voluntary Inter -industry Commerce Standards)所推动的「协同规划、预测与补货(Collaborative Planning Forecasting and RepIenishment，CPFR)」模式，CPFR 模式制定了九大步骤协助企业与企业之间(尤其是从供应商到零售商之间)如何在规划、预测与补货等方面进行合作。而从另一个角度来看，CPFR 是价值链之合作伙伴调和计画以减低供应商之间差异的商业流程，因此让供应链更符合需求导向。CPFR 之协同作业(Collaboration)概念须要资讯技术去建立、分享及调整线上(On -Line)的预测及规划。供应链中的合作一直被视为一种主要的企业流程，而CPFR 正是一种能够使彼此交易伙伴之问达成双赢局面，亦即客户满意度，成本及收益能够同时达到最佳化之最成功的机制。CPFR 的主要目标为增加需求预测和补货规划之正确性以降低供应链中的存货及能够使正确的产品在正确的地方获得较高的服务水准。而唯有当企业之间能够藉由一连串共通的处理流程来彼此合作与分享知识时，此一目的才有可能落实。
现行最常见的协同作业模式有三种形式，如表2-1所示：
表2-1印刷业协同作业模式比较
资料来源:修改自萧瑞麟(2002)，"协同商务为B2B 合作带来新境介"，管理杂志第332期。
(一)交易型协同作业模式：
第一种是最常见的「交易型」协同作业模式(Exchange Collaboration Model)，如电子市集、网路拍卖、电子采购都是属于交易型的协同作业模式。此模式中企业的主要合作方式是进行资源的交换，例如制造商必须向供应商采购原料方能进行生产。为了取得更有经济效应的交易，企业也往往利用拍卖(Auction)的方式来进行线上竞价，以花费最少的金额换取最好的原料，目前的电子市集(垂直或水平)都属于此类交易型的协同作业。
此种交易型协同作业模式是一种「各取所需、分道扬镳」的合作原则(除非是有特定的买卖关系存在)，故又可称之为池式协同作业模式(Pooling Collaboration)。但是此种协同作业模式最大的缺点在于无法判断合作厂商中的不良成员，特别在电子市集中一切交易都是虚拟的，互相很难辨识对方之真实身份。万一有不肖厂商或顾客购买了不予付款，售后却不送货，那此类协同作业模式之信任度便大打折扣。一旦这种情况无法有效地控制，那么这样的电子商务合作模式很快就会溃散及瓦解。(萧瑞麟，2002)
(二)流程型协同作业模式：
第二种模式是流程型协同作业(Process Collaboration)，一般将其称之为供应链管理(SCM ：Supply Chain Management)，此类协同作业模式是将供应商列入供应链中之一环。一般而言，要提供一项服务或产品，一个企业通常需经过设计、生产、行销、运送及维修服务等主要流程。当一个企业只专注某几项核心流程而外包其他流程给供应商时，该企业即进入了流程式协同作业，或称接续式协同作业(Sequence Collaboration)，此协同作业模式之特点在于追求有弹性的资源整合，并透过资讯科技，使每一家厂商都有贡献出最优秀的服务。
此协同作业模式最担心的是供应链上各公司的服务能力之良窳，若任何其中一家公司出了问题，则整个供应链可能就此停摆。且更大的风险是供应链中前后的厂商是否能建立起互信、分享资讯以做到最密切的整合机制，往往在供应链中，资讯是企业最宝贵的机密(比如工厂库存量的资讯)，要分享这些资讯除了靠各协力厂商本身的能力之外，更在于如何处理供应链上各厂商的复杂的政治问题，由于此类型之协同作业模式其内部之环结都互为相扣，任何一个环结若出了问题都会导致整个供应链停摆瘫痪。(萧瑞麟，2002)
(三)互动型协同作业模式：
第三种模式称之为互动型协同作业(Reciprocal Collaboration)，此协同作业模式主要利用资讯系统来管理跨国界的产品开发，这种互动型协同作业模式最常见于较复杂的产品开发与设计之生产线或研发作业线上，例如汽车业、航空引擎及积体电路制造业。由于生产产品本身之复杂度高，且上市时间又非常紧迫，因而企业必须利用此资讯系统来连接位于各国的工程师，使他们同时能跨地区、跨时域的进行产品设计。(萧瑞麟，2002)
所谓的协同作业不只是导入软体到各合作企业即可，其中牵涉到的更是你要选择哪一类的协作业模式(如交易型、流程型或互动型)。而不管导入任一种协同作业模式，管理者更需体认到企业间的整合工作并非一蹴可几，特别是当这种协同作业搬到「电脑萤幕」上时，其中间所涉及到的及首当其冲的便是虚拟社群中「风险管理」的问题。
企业间协同作业的产生创造了B2B 合作的新境界，但管理者需注意三个重点以避免重覆过去导入企业间资讯系统的错误：
(1)企业间的协同作业最少有三种模式，要选择最合适企业本身营运本质的协同模式，如此才能获得最大的效益。但不管选择的是哪一种协同作业模式，管理者都必须体认到企业间协同合作是一种「虚拟社群」建立的过程。
(2)社群建立之后，才是合作成败的开始，管理者需要未雨绸缪，预防可能使协同作业合作失败的导火线因素，并做好风险管理。
(3)当企业全面虚拟化后，必需建立彼此的信任，否则虚拟的协同作业合作最后也会成为虚空的幻影。(萧瑞麟，2002)
协同作业的实现，就技术上而言，必须透过企业与企业间之整合(B2Bi，Business to Business Integration)。就企业电子化的整合阶段来探讨，企业已从单纯网站的建置，朝向以各种应用整合为目标的方向进行。首先是建立企业内各营运部门一致的电子化标准，然后再从企业内部扩展至企业与企业间，所以这个阶段的需求主要来自应用系统间以及业务流程的整合。最后当企业进入以服务为导向的整合阶段，这时透过各种前端的装置连结到后台应用软体的所有整合便成为主流，所以跨平台与资料间的整合将是企业不可或缺的技术。
由于企业透过协同作业与其交易伙伴形成所谓的「虚拟延伸企业」，并建立一个牢不可破的「价值链」，使其得以在市场上和竞争对手竞争且能够顺利胜出。其间，尽管在网际网路上的虚拟团队中，每个公司不仅须专注于自身的核心竞争，且又要整合各自可能殊异的设计、生产、流通及后勤等种种功能，其难度与复杂度是不难想见的。基于上述，本研究将初步进行描绘并勾勒印刷产业运筹协同作业模式雏型，并深入探讨印刷产业进行协同整合的可行性及效益。（作者：张光森、陈昌郎）
