供应链管理从创立到现在已经有20多年的历史了，它帮助过无数企业提升整体经营效率。这种管理方式分析并改善了从原材料采供、产品生产，到送货上门或服务上门的每一个步骤。总体而言，它的目标就是：提高供应链之间的效率，完成一件完美的订单（如：在客户想要的时候，及时以合适的价格、刚好的数量给予他们想得到的东西），为客户增加“价值”，增进与供应商之间的效率，同时自身也以最经济的成本，获得最大化的现实经营效益和潜在经营效益，随着宽带网络的普及，和电脑平台的逐步做大、完善以及相关法律环境的形成，印刷业实行全面供应链管理的条件也会日渐成熟。
一、供应链管理与传统采供生产管理系统
全面供应链管理包括了订单的输入和管理，成品的需求与供应的管理，原材料采供、运输和仓储管理，产品的生产、工序接转，库存管理、客户服务及送货上门等等。在所有环节中，依靠网络系统，随时需要监控其中的每一个环节的每一项活动。在供应链管理中，常用一句话“从森林到门口”来形容其管理范围的全面性。或者可以这样来讲，供应链管理就是对成品以最有效率的方式送到最终客户手中所经过的每一个流程的全面整合。
整个供应链管理系统是以准确及时的信息为基础，以快速反应客户需求和市场变动为核心，以最短时间内完成信息反馈→原材料准时采供→产品加工→送货的循环为目标来进行整合的。
具体到印刷业来说，供应链管理需要监控并分析、改善从原材料供应、印刷加工、成品运送的每一个步骤。这与我们传统的采供生产管理系统完全不同。在传统管理中，印刷企业中的每个部门把采购、生产和送货都当成是个别单一的工作，互不沟通，没有总体协调动作的机制。这种管理方式常常会带来部门之间互不沟通，出现问题互相扯皮的现象，对整个供应链的运行效率会带来较大的影响。而供应链管理则是一项以信息实时交换、沟通为基础的作业，它要能够确保原辅材料的准时送达、适时加工和产品的准时交付，因为能够快速回应客户的要求和市场的变动，所以可以尽可能地减少生产循环的时间。
印刷企业的供应链管理是以整个行业与之相关行业的高度信息化为基础的。在这一前提不具备的情况下，印刷企业首先要做的，是搞好内部供应链的管理。
具体来讲，印刷企业实行供应链管理的好处有：
·不论公司大小，如能采用供应链管理，都能提高供应管理效率，降低供应链成本、减少重复作业及由此产生的废弃物；
·加快生产循环的周期；
·降低原辅材料和成品库存；
·降低生产综合成本；
·降低产品废次率；
·提高生产效率和设备利用率；
·改善原材料的管理和整个工作流程；
·提高供应链运输效率；
·提高客户的价值(一般表现为向客户提供更低的价格)；
·提高产品合格率；
·增强客户满意度。
二、电脑平台在供应链管理中的优势
多数人认为把产品或服务摆到因特网上去卖就是所谓的电脑，但这充其量只能算是电子商业或电子交易行为步骤之一。电脑所涵盖的范围包括基础建设、联网设备、软件及服务等。更确切地说，凡是公司之间或个人与公司之间，或政府与个人之间，利用信息与通讯技术，以更有效率的方式完成的商品研发、制造、销售、采购、售后服务等商业交易行为，都属于电子商务。
在全面供应链管理中，电子商务是不可或缺、极为重要的一环，它为企业提供与客户、供应商及其他相关方之间的供需联系渠道，并通过网络与电脑快速反应客户的需要，以适时、适地、适量及优惠的价格提供客户所需的产品或服务，为企业、客户、供应商及相关方创造价值。
当全面的电子商务平台建立起来之后，可以提供更多、更便捷的服务。
1.因特网可以简化供应链中的许多步骤。印刷企业可以直接连线到供应商的库存系统，看看有哪些东西，订单处理得怎样了。因为不需要太多的订单处理部门，这样可让供应商更具弹性，而印刷厂与供应商之间通过网络连接，订单能自动处理，因而能简化工作步骤，降低处理订单所需的费用。
2．能够建立企业与客户之间的互动系统。在以往，企业与客户之间通常是上门，或通过电话、传真来传送印刷业务的订单或估价，这样会使供应链运作的速度减缓。全面的电子商务平台建立起来之后，印刷企业和客户之间都能够使用网络处理和传送估价、订单业务及相关的信息，使业务流程的运作效率得到前所未有的提高。同时，客户通常希望能更快地知道业务的进度，印刷企业就能通过网络为客户提供查看业务进度状态的服务。供应商则因为网络下单系统降低了订购处理的成本，所需的合作对象也相应减少，即使是小公司通过网络也能和供应商之间形成稳定的合作关系。
3．能够更为科学地分析各种原辅材料之间因型号、价格等因素对生产成本的影响，促进采供观念的更新和转变，最大限度地降低综合成本。如纸张通常是印刷企业原辅材料中最大的项目，因此，在采供活动中，一般在保证客户所需质量的前提下，会采买价格最低的纸张。但印刷业买纸都是以重量来计价的，买最便宜的纸张，最终的产品成本却不见得是最低的，因为如果这种纸张会消耗更多的油墨或降低印刷机的生产效率，在印成品中所含的纸张实际价格就会比其他纸张高出许多。如果利用网络，从纸张公司和客户的供应链中取得数据以了解纸张使用情形，在印刷机上的表现情况以及在企业的消耗情形，通过对各种型号、不同产地、价格的纸张、油墨等进行试验、分析，采用科学的测量方式求出用纸的实际成本，就能为纸张的选择提供更可靠的依据。
4．能够建立一种新型的印刷企业与供应商之间的采供模式，降低采供成本。当这种模式发展到一定程度时，印刷企业通过供应商采购的传统模式，将会逐步被印刷企业与更大范围内的纸张制造厂家之间的直接采供模式所取代。甚至一些较小的印刷企业也可能以更优惠的价格从造纸厂家的代理商那里采供纸张。国外现在有一些大型的印刷企业已经与造纸厂建立了一套新型的纸张采供系统。这种采供系统首先是印刷厂决定客户的需要，然后是造纸厂按照印刷厂的需求进行生产、供应。他们还重组采购流程，下属分公司的订单集中采购，而不再是独立、个别采购，借此进一步降低采购成本。
当然，要实行全面供应链管理是困难且极为繁琐的，而且需要具备内外许多条件，因此，没有一家公司能独自管理整个供应链，能做的只是分析自己在供应链中负责的部分，找出能为自己的工作、客户、供应商及整个产业增加价值的机会，从这个意义上来讲，实行全面供应链管理终究还是值得的。
三、我们现在能做什么
在当前，大多数印刷企业实行全面供应链管理的条件尚不成熟，但也并不意味着我们无法有所作为。根据各企业的实际情况，在局部，如内部，或外部条件具备的部位，都可以进行一些小规模的整合，积累一些经验，以便为未来全面的整合做一些基础性工作。
在实行全面供应链管理时，应注意以下几个方面：
1．要有企业最高管理阶层的支持。供应链管理如果没有企业最高管理阶层的支持，是没办法推行的，而整个管理系统的建立和运行，也必须有受过专业训练的管理人员来执行。
2．供应链是从客户一端开始的，而不是从生产或采购环节开始的。所有为增加价值所采取的行动，首先都必须考虑到客户和他们的实际需要。 ．
3．要了解实际成本。实际总成本并不只是各个单一成本的简单相加。如果每1kg花1元钱，但如果其中相当数量规格、适性、质量等方面有问题，成本就不只是l元钱了。如买太便宜的纸张可能会害惨生产部门，只有采购部门买到适合印刷机的纸张，生产部门才能控制生产过程、减少印刷故障情形的发生。还有一个节省的假象需要引起特别注意，如为了降低单位成本不顾实际需要大批量采购，在帐面上看起来似乎是比较便宜，但相对地需要更多的库存及仓储成本，甚至由于仓储、保质期等方面的原因而造成降低等级、浪费、报废等后果，最终会造成实际成本高于采购成本，并未达到节省的目的，甚至成为加大成本、降低生产效率、影响按期交货的因素。因此，企业的主要财务人员也要加入供应链管理的团队中，以加强对整个供应链综合成本的监管力度。
4．要明确定义供应链的范围。为了改善流程，必须了解每一个部分，并准确描述出从原材料到成品交货的整个供应链；要确认客户一端在企业设计及分析供应链时已包含进去了，因为客户是供应链的开端，知道客户的需要，并了解自身如何改善以符合客户需要是非常重要的。定义了供应链后，需要花费一段时间仔细地观察、分析企业自身的优势和不足，如果某些部分不能像竞争对手做得一样好或比他们做得更好，那就需要找一个合作伙伴来帮助企业改善这一部分。虽然有一些现成的方法可以帮助我们定义和评估供应链，但也不要做过了头，花太多时间在细节分析上是没有什么益处的，在我们做分析时，必须清楚地知道这样做在商业经营上所具有的价值以及能给客户增加哪些价值。
5．要做好员工和供应商的教育训练工作。当企业员工和供应商认为我们企业的新提案会给他们带来不利影响时，无形中会使整个计划延缓。因此，要及时协助他们了解什么是供应链管理及它能给各方面带来什么样的利益。必须让主要供应商也参与训练计划，以便使供应链的外延足以保证整个供应链的正常运作。
6．要精确标示出主要供应商。大量的非经常性成本常会出现在基本供应商中，在这方面，印刷业可以通过以下步骤加以控制：(1)对供应商做分类；(2)在分类的基础上加以选择，并适当减少供应商的数量；(3)对所选的供应商强化双方合作关系，建立更为紧密的策略关系合作伙伴，并要他们提供比以往更为优惠、优质和更多的服务。但如果真要这么做，和供应商之间的谈判、合作方式就要改变，印刷企业和供应商
