时下关于ERP的讨论可以说是铺天盖地。有些叫人无所适从，流行的观点不一定正确，我们还是应该冷静一点，避免走进认识误区。
ERP对发达国家来说，并不陌生，在我国的使用还是近几年的事．也仅仅局限于发达的省份和地区．企业的使用也局限于有一定规模和效益好的企业。据国内有关统计显示，全国9万多家印刷企业中．上ERP的不足百家。ERP管理是现代企业适应信息化社会的大趋势，在企业的管理过程中．为企业发展目标的实现，起着非常重要的作用．它是企业实现目标的重要手段。但是．要使ERP在印刷企业得到推广和普及．任重而道远。
当前．我国印刷企业发展很不平衡，深圳、广东、上海等地的印刷业比较发达．一些效益好，发展快、有规模、有创新理念的企业就上了ERP这套管理系统．如当纳利旭日 秋雨(上海)印刷有限公司、人民日报社印刷厂、上海紫丹有限公司等．并取得了良好的经济效益。可是，也有的企业不具备条件 也在盲目上该套管理系统，自认为有了这套系统，企业的管理就能上一个新的台阶，就会创造良好的经济效益，有丰厚的回报。是不是企业上了ERP就是现代化的企业7是不是这些企业就得到了惊人的回报7事实上，人们对企业资源计划管理ERP的认识还是存在一些偏差和误区的。
误区之一：把ERP等同于办公软件系统
有人认为实施ERP就是花钱买来一套软件系统．以为可以像办公软件一样购买回来就可以使用，把ERP首先看成是软件问题，然后才是管理问题。这种认识上的错误导致许多企业将ERP项目预算的90％都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。
实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，也是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的主要管理理论。主要表现在：一是ERP更加注重与供应商的联系，涵盖了从接单，采购、生产 发货、货款回收、会计处理等范畴 二是ERP更加强调企业业务流程，通过工作流程优化 实现企业的人员、财务、印刷与分销问集成，支持企业的流程重组；三是ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系，这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合；四是ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用 也考虑了人的培训成本等。这样，ERP的重点从”人员及操作使用”转移到 资源及流程管理 上，以确保企业把宝贵的时问、资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上。
实施ERP，需要企业站在优化资源及流程管理的立场上对业务及生产流程进行一次评价调查，优化改造，重视人员的训练，不是使用软件系统的训练，而是改变传统的 人员及操作使用”为中心的思想，树立”资源及流程管理”的理念。如果没有投入足够的资源来培训人员，没有改造固有的业务流程 再好的ERP软件也是枉然。
误区之二：印刷企业不宜实施ERP
由于ERP首先是一些效益好的大企业引入实施并获得成功的，实施费用比较高 从而使许多人有了一种错误的认识；实施ERP费用昂贵，中小企业无力支付。
事实上，对印刷企业而言，ERP并非大企业的专利，它的使用决定因素与企业管理理念、经济实力和企业的效益有关，与企业的大小没有实质性的关系，中小企业也有能力实施ERP 但是如果想要获得好的效果，重点必须落在策略、人员和流程上，软件只是其中的一环。如果能做到好的策略+好的人员(指经过必要培训的员工)+好的流程+简单软件，那么一般中小企业同样可以实施这套管理系统。从狭义上说，即中小企业实施ERP的主要费用支出在ERP软件及其实施上，那么中小企业能否负担得起呢7实际上，精明的企业管理者们可以借用ERP的管理理论和思维模式与常规的办公软件相结合(如EXCEL、ACCESS等)，再加上一些简单的电脑技术，解决中小企业普遍存在的资金困难和渴望信息化管理这一矛盾，既可以节省一笔用于设备、技术购买和维护运行的资金．又能使中小企业利用信息化增强自身实力。
误区之三：把ERP的使用价值极端化
目前，一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值．把它的使用价值极端化。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业所有的问题都可以通过实施ERP来解决要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施ERP的投资回报极端化了。
ERP是在市场竞争日益激烈、资源及流程管理需求日益扩大的情形下应运而生的，它主要是为了帮助企业通过流程重组及资源整合，谋求企业的最大利润。通过实施ERP． 企业可以实现从”手工操作”向”信息集成化”转变 从而使企业的资源尽可能地得到有效利用。ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立 企业融资等问题。
许多企业实施ERP效果不明显，主要有以下几个原因；一是用错方法，抓不到关键。不少企业把主要资源投入到软件系统的购置上，忽略了企业整体策略、人员培训和流程改造；二是企业的负责人只注重下属人员是否会使用，而将自己置身事外，认为这是下属完全可以胜任的事情：三是过度吸收和接受软件提供商的咨询建议，流程策划时不结合自身的实际情况，削足适履，到头来不但未能提高工作效率．还为此赔进不少的人力物力。
误区之四：认为ERP是推行小组的事情
许多人认为公司成立了ERP推行小组．所以ERP的推进工作是ERP推行工作小组的事情，无可厚非地应由ERP推行小组负责实施。甚至有人从ERP管理职能出发，认为应由财务部门负责。这些认识都不全面．实际上．与公司资源及流程有关的全体管理人员都应对ERP负责任．因为ERP系统的最终目标是通过流程重组和资源合理配置．达到企业管理信息化 资源配置合理化。要做到这一点．只有不断地对企业进行综合分析，流程改进和资源重组．需要与此有关的所有员工的共同努力。所以企业的每一个员工都对ERP实施的成败负有一定的责任．只是责任大小不同而已 另一方面．如果所有的人都负同样的责任就等于没有人负责．必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对ERP的成功负主要责任。由于ERP的最终目的是实现企业流程最优化和资源合理化．所以制定这一管理战略的企业领导人或领导层就责无旁贷地负起实施ERP的责任。欧美的调查报告显示．ERP实施失败的最大原因是缺乏领导层的支持和重视。
所以ERP的成功实施首先需要企业的领导给予高度重视。缺乏领导的支持和参与，ERP项目在开始就注定要失败。其次，要广泛做好职工的思想工作．使职工的思想与领导的意图保持一致。简而言之．在ERP的策划阶段要自上而下地推动．在具体实施阶段则要形成一种自下而上的推动力。
误区之五：不了解ERP的功能
把ERP的功能仅仅停留在库存、物流、财务 会计的层面上．甚至认为ERP的使用只是把财务或仓库管理(尽管目前公司的仓储管理还不够完善)的工作转嫁到其它部门罢了．这是对ERP的又一误解。
企业在未使用ERP前，为了满足管理需求．经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表 销量明细表、生产进度表等 这些报表往往是由人工对日常业务进行统计得出的．而在使用了ERP后，很多报表都可以从系统直接生成，但由于信息报表的需求者对系统的不了解，导致两种错误的认识：要么认为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成．要么就是有些报表本来可以从ERP系统中直接生成(或问接生成)，而信息报表的需求者却不知道(ERP推行小组也无法得知信息报表的需求者的管理意图)．仍然在用以前的方式获取信息。这样的结果与使用ERP的目标背道而驰。
误区之六：与其他常规管理混淆
现代管理理念和电脑技术推动着企业物流 成本管理集成化的不断发展。ERP的出现．把企业物流、成本管理集成化浪潮推向了新的高潮 ERP几乎成了企业物流、成本管理集成化的代名词。于是不少人认为．企业物流、成本管理集成化就是ERP。事实上．企业物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。首先从概念上来看．ERP是指以现代信息技术为基础，从企业的销售 生产，采购、物流等环节．对企业内部资源如人力、设备 资金等进行有效地控制和管理．从而实现企业内部的生产经营活动和供应商的制造资源的有效整合．形成一个完整的供应链 其核心管理思想主要体现在三个方面一是对整个供应链资源进行协调管理：二是实现生产调控更加合理化三是做到事先计划与事前控制。其次，从管理应用的侧重点来看，ERP重点解决的是企业内部的资源整合和业务管理问题。常规的物流计划和成本管理可以提高企业整体的运行效率和成本管制．是企业产品提升竞争力的重要途径之一．而ERP则使企业更加准确、及时、高效地把握企业的资源需求状况．使企业各部门间的信息集成并共享．达到资源配置最优化的有力保障系统。可见．ERP与常规物流、成本管理各有侧重点．常规物流、成本管理只是ERP的一部分。
还有许多引入ERP的企业主要用它来进行有关资源的数据管理．ERP几乎变成了单纯的数据库应用。其实．数据库只是帮助我们更有效地管理企业的工具，企业资源计划管理必须以一定数据库为基础，但数据库应用本身并不完全就是ERP。
总之，企业是否能上这套管理系统．必须走出认识误区，从企业自身的实际出发，进行科学的分析和判断．只有主观因素与客观实际达到有机的结合．符合客观规律，才能使企业对这套管理系统得到有效使用，并产生出良好的经济效益。■
