很多实施ERP的企业发现效果并不明显，大多数管理人员感觉不到ERP有何作用。企业总结的结论通常把责任归咎于软件或实施服务花商，而很少会发现自身在项目定位和实施过程中存在的问题。原因在于人们很容易把ERP理解为交钥匙工程，认为企业既然花了钱，ERP项目的成败都是供应商的责任。
我写这篇文章的目的并不是为供应商开脱，而是为了让企业在项目实施之前就能够以正确的观念对待ERP项目，明确企业本身在ERP项目中所负的责任，使企业ERP项目的实施真正见到效果。
ERP为什么不能当交钥匙工程来做呢？
首先ERP本身不是一个供应商可以独立交付的项目。ERP是一个管理项目，它与可以作为交钥匙工程的设备和基础建设项目的不同之处在于，ERP软件本身看不见、摸不着。ERP无法独立发挥有效作用，而必须与企业现有业务流程和管理模式相融合才能产生应有的效果。也就是说只有企业的管理人员真正把ERP作为管理工具使用，它才可能发挥作用。
其次ERP不是一种必需品。我们经常听到企业管理人员这样说：“这么多年我们没有ERP，但企业一直管理得很好呀。”与一般设备或厂房等不同的是，企业并非离开ERP就不能运转。正是这样一种特性，使得ERP在企业难于发挥作用。很多企业对此感到难于理解：“我们既然花了钱，怎么会不用呢？绝对不可能！”而事实是ERP在任何一家企业的推动都是非常困难的。ERP的敌人就是企业现有的管理模式，就是我们几十年来已经习惯、并认为不错的东西。如果企业的管理者们不能改变现有的习惯模式，ERP永远都不会有生存的空间。
管理模式的成功转变和业务流程的成功重组，在极大程度上都依赖于企业管理者的主观能动性。ERP的供应商作为外因，只能通过内因起作用。就像手机一样，看起来好像不是必需品，却给我们的生活和工作带来极大的便利。ERP虽然不是必需的，但如果我们主动使用它去实施管理行为，企业的管理水平就会得到极大提高。多年来实施ERP项目的经验告诉我们：一旦企业的管理者习惯于使用ERP，如同使用手机一样，就再也不愿放下了。
企业必须认识到ERP项目的实施主体是企业而不是软件或实施服务的供应商。企业的管理者们，甚至是最高管理者们为表示自己对ERP的支持，经常说的是：“有什么事尽管找我，我一定全力配合！”你看，把自己放在配合位置，而不是主导位置！
企业作为ERP项目的主体有两件事最为重要：第一是项目目标的确立。很多企业为了ERP而ERP，上ERP本来就没有明确的目标，怎么可能有实施效果？第二是项目推动和过程控制。在目标明确的前提下，项目的推动和实施过程必须得到有效控制，以便达到预期目标。
北大方正除了提供花刷企业ERP管理软件之外，在确立ERP项目目标和项目实施过程中都可以为企业提供强有力的服务支持。首先方正电子拥有一支优秀的售前咨询顾问队伍，其职责是通过讲座等交流形式让企业了解ERP思想及其通常意义上可以为企业解决的问题，同时通过调研和提交个性化解决方案，以参谋的身份为企业确立ERP的实施目标提供参考意见。正如我在专栏中多次介绍的那样，方正电子还有一支专业的实施顾问队伍，他们可以依据自身的行业背景和大量项目的实施经验，为企业提供实施策略和方法，并直接参与项目控制，从而保证ERP项目实施目标的达成。
转载自：花刷经理人
